經理們忙嗎？ 忙碌的！ 但大多數管理者都會變成“積極的不行動者”。 有些等待他們處理的事情，看似緊急，其實只是救火善后工作； 有些似乎是必要的，但尚未取得實質性進展。 他們浪費時間擔心不可避免的事情，而不是專注于建設公司未來的創造性工作。
為什么大多數管理者表現得“忙碌但效率低下”？ 事實上，管理是采取行動和實現目標的藝術。 如何避免自己的管理行為“忙而不實”？
本文幫助管理者從“活力”和“專注”兩個管理維度，找到自己積極不作為的共同動機。 我希望這篇文章對您有所啟發。
高管們經常說，他們最緊迫的任務是著眼于未來的大局——制定公司戰略、削減成本、開發新市場和擊敗新競爭對手。 既然如此，沒完沒了的會議、查郵件、回電話，沒完沒了的匆忙，怎么能不厭倦呢？
毫無疑問，他們有太多的事情要做。 他們中的一些人以為自己在忙于處理緊急情況，但實際上只是在做救火之類的補救工作。
事實上，很少有管理者能夠盡可能高效地利用自己的時間。 大多數管理者都意識到自己只是在徒勞地忙碌，并為這個問題而感嘆。
采取有效行動的管理者能夠使看似不可能的事情發生：他們依賴并結合了管理的兩個關鍵方面——精力和專注力。
在我們看來，活力是指強烈的個人投入所激發的能量或能力，集中力是指集中注意力。
通過繪制能量和注意力之間的二維關系圖，我們發現了一個有用的框架來解釋積極不作為的原因和有目的的行動的來源。 管理行為有四種類型，即拖延、冷漠、狂熱和目的。
▲能量與濃度的二維關系圖
在單獨研究每一類行為活動之前，讓我們先看看精力和注意力如何構成最強大的管理行為——有目的的行動。
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活力：在壓力下激發能量
活力是指因強烈的個人參與而產生的能量。 能量讓工作繼續進行。 參加過競技體育的人都知道，活力就是身體面對嚴峻挑戰時釋放出強大內力的意志力的堅守。
在經營活動中，活力使人能夠在強大的壓力面前采取果斷、有效的行動。 開發索尼VAIO筆記本電腦的團隊正展現出這樣的活力。 該團隊打造了第一臺個人電腦，允許用戶連接索尼的其他產品和設備。
索尼首席執行??官出井伸之提議創建這樣一個綜合技術平臺，為擁有數字產品夢想的新一代年輕人提供家庭娛樂。
為了實現出井伸之的想法，中川菊池和他的團隊每周工作超過 100 個小時，持續數周，才開發出這款突破性產品。
經理佐藤一正（ Sato）對這個項目非常投入，三年來他每個周末都會去東京秋葉原地區的一家電子設備商場調查顧客。
他對消費者購買模式的深刻洞察幫助索尼制定了新的產品計劃，不僅使產品在商店中的移動更加容易，而且最終增加了索尼個人電腦的銷量。
最后，VAIO筆記本電腦在競爭激烈的日本PC市場中占據了重要的市場份額。 索尼這個團隊的例子展示了能量的三個關鍵要素，那就是活力。
1、活力需要主觀愿意采取行動
盡管管理者有很多事情要做，但他們必須將精力投入到對他們個人有意義的事情上。
2.活力意味著管理者采取先發制人的行動
他們行為的動機來自于他們自己。 活力引導管理者不受周圍環境的限制，設定目標并采取積極行動。 有了高能量，管理者就可以改變環境，創造條件來實現目標。
3. 精力是驅使管理者完成繁重的工作或在緊迫的期限內完成的非凡努力。
活力是管理者意志力的源泉，激勵他們實現遠大的目標。 當然，活力還意味著非凡的速度和超強的工作強度。
精力充沛的管理者當前高漲的熱情繼續激發他們的身體、智力和情感潛力，幫助他們取得非凡的成果。 能量是意志力的源泉，使他們能夠實現長期目標。
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集中注意力：突破家務和誘惑的阻力
有目的的行為的另一個關鍵要素是專注，本質上是將精力集中在特定的結果上。 專注的管理者即使面對每天出現的許多瑣事也能保持專注。
有著鋼鐵般的自制力和一心一意的目標的托馬斯·塞特伯格所遇到的情況就是一個典型的例子。 目前，塞特伯格是大陸集團的執行董事之一。
20世紀90年代，當他在漢莎航空擔任人力資源高級經理時，他實現了自己的夢想，創辦了德國第一所企業大學——漢莎商學院。 他的成功證明了管理者需要獲得集中注意力的三個條件。
1. 目標導向
專注經理的工作應該以目標為導向，而不僅僅是應對不斷變化的環境或滿足日常事務的要求。 他們對自己想要實現的目標有清晰的概念。 專注需要目標導向——任何行為都針對一個明確的目的。
2、意圖明確
專注要求管理者始終心懷明確，所做的一切都圍繞既定目標進行。 這意味著管理者應該定期反思自己的行為，并且能夠并且自愿地選擇每天應該做的事情和放棄不應該做的事情。
注意行為不會突然或偶然發生。 它需要仔細的規劃和戰略遠見，以確保行動有明確的目的。 塞特伯格建立漢莎商學院的夢想沒有落空。 他制定了詳細的商業計劃，將自己的夢想與漢莎航空更大的轉型目標結合起來，并系統地運作。
3.保持自律
這意味著不受日常干擾或令人興奮的誘惑的影響。 自律還要求不要讓阻力阻止你實現目標。
塞特伯格在加入漢莎航空時遇到了很大的阻力。
其一，企業正在努力降低成本；
其次，建立企業大學等長期投資并不是公司高管的優先考慮事項。
更麻煩的是，漢莎航空的人事管理程序和架構一片混亂。 塞特伯格知道，要實現他的夢想，他必須首先讓公司的系統正常運轉。
于是他花了整整兩年的時間清理人力資源部門，一切都是為了建立企業大學做準備。
他逐漸學會了應對各種管理約束，他的努力也得到了豐厚的回報：1998年，即塞特伯格加入漢莎航空四年后，德國第一所企業大學漢莎商學院終于成立。 顯然，能量高度集中有其自身的缺點。
▲漢莎集團最新一代噴氣客機波音747-8i
首先，堅強的意志很容易變成固執。 心煩意亂的管理者可能看不到自己行為的后果，或者對他人的目標漠不關心。 過于專注，如果沒有充沛的活力來平衡，就會導致固執、心胸狹隘或精神惰性。
其次效率高低的原因，它也會傷害他人。 有些管理者專注于某些目標，但沒有足夠的精力去實現這些目標，因此他們很可能花費了精力卻一無所獲。 同樣，精力充沛卻沒有任何注意力可能會導致漫無目的的忙碌。
更糟糕的是，對于精力充沛但注意力不集中的管理者來說，他們精力充沛但考慮不周的行為可能會給公司帶來嚴重損害。
在對大量企業進行調查的過程中，我們遇到了不同程度的精力和專注度的管理者：有的精力和注意力很低，即拖延癥管理者； 一是集中度高，一是集中度低，即管理者冷漠、狂躁； 也有兩方面都高的人，即有目的的管理者。
幸運的是，我們的研究發現，某些行為變化可能會導致管理者采取有助于其業務蓬勃發展的行動。 首先讓我們仔細看看各種管理行為。
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市場經理行為有四種，你屬于哪一種？
1、拖延型管理者：精力不足、注意力不集中
貝絲·布朗是一位年輕的律師，在一家總部位于美國的石油公司工作。 她在公司的一項重大變革性收購中發揮了關鍵作用。 壓力越來越大，成千上萬的目光都集中在她向公司執行董事會提交的第一份報告上。 但她總能找到方法來分散自己對其他瑣事的注意力。
這并不是說她沒有受到啟發；而是她沒有受到啟發。 事實上，她對這個項目感到很興奮，而且新職位給她帶來了來自各方面的挑戰。 然而，每當她抽出時間從事該項目時，她就會被負面情緒所困擾，擔心她的想法會失敗，她的第一份報告也會失敗。
最后，在向董事會做演講的前一天晚上，當她再也無法拖延時，她拼湊了一些東西，雖然事情沒有她想象的那么糟糕，但肯定比她預期的要糟糕得多。她接受了這個任務。 。
我們研究的管理者中約有 30% 無法采取有目的的行動。 因為他們和布朗一樣優柔寡斷，缺乏改變現狀的精力和專注力。 這些拖延者總是忙于瑣碎的任務——會議、寫備忘錄、打電話等等。
但一旦開始一個新的項目，需要提高工作效率，或者面臨新的戰略變化，他們就缺乏熱情，總是選擇繼續做那些瑣碎的工作。 通過研究我們發現拖延的原因是多種多樣的。
貝絲·布朗本人對這個項目很感興趣，但因為她不知道如何進行，所以她把精力和注意力轉向了其他事情。 許多人因為類似的原因而拖延，擔心即使他們開始執行一個項目，也永遠無法達到近乎完美的標準。
因此，避免一次又一次地準備報告，直到不能再拖延為止。 其他經理拖延項目的原因恰恰相反：他們的工作不夠令人興奮或缺乏挑戰性。 所以，他們直到最后一刻才猶豫。
其他經理之所以拖延，是因為他們陷入了心理學家馬丁·塞利格曼所說的“完全無助”，即固執地認為任何努力都會徒勞，因為它會碰壁。
這種猶豫根源于內心深處缺乏自制力的想法（往往是屢次失敗的結果）。 這種猶豫是公司中最有害和最弱的積極不作為之一。
管理者認為，無論做什么，都不會帶來任何改變，因此他們通常會有強烈的挫敗感，逐漸失去工作的精力和注意力。
結果，他們就成了只討論提案卻從不努力做實質性工作的領導者。
2、管理者精神萎靡：精力不足、注意力不集中
查爾斯·瓦格納 ( ) 是一家大型制造工廠的部門經理，負責質量控制。 他在這家制造廠工作了十年。 瓦格納知道，該工廠正陷入嚴重的經濟危機，如果要繼續生存，就必須在整個公司實施重大變革，包括對自己所在的部門進行裁員。
他參加了改善企業管理的會議，并就如何提高公司的生產力提出了自己的想法，但瓦格納從未真正接受討論中提出的想法。 他并沒有真正從內心理解這些概念和想法。
他還沒有在情感上將公司急需的改革與他們將給他的部門帶來的變化聯系起來。 事實上，在瓦格納內心深處，始終堅信自己的使命就是保護下屬。 盡管他在理智上贊成企業改革，但他未能將改革與個人情感分開。
最后，當明確董事會裁員不可避免時，他同意解雇下屬。 盡管他盡職盡責地專注于實施每一項變革，但公司里的每個人都明顯看出他并不高興； 他的日常行為幾乎是雜亂無章、毫無生氣的。
與瓦格納一樣，我們研究的 20% 的經理表示工作時精力不足，但注意力高度集中。 有的甚至精疲力竭，沒有內在動力去恢復活力。
在別人看來，他們缺乏活力是因為有些項目對他們來說毫無意義。 這些管理者對自己所負責的工作沒有充分的熱情，工作時自然心不在焉。
這種心理的表現之一就是自我防御性的趨利避害，使得管理者永久保留著長期磨練的行為模式。 他們不去正視現有的問題，也不去嘗試解決它們，而是時刻警告自己這些問題只是虛構的。 他們無一例外地致力于鞏固自己的地位，并千方百計尋找借口逃避現實。
盡管如此，低能量和高度專注的結合有時會表現為一種脫離行為——一種渴望與自己所采取的行動保持距離的行為。 在上面的例子中，我們可以看到查爾斯·瓦格納后來迫不及待地解雇了員工。
冷漠的管理者往往會通過維持現狀來進一步消耗他們的精力，這可能是由于以下兩個原因給他們帶來了很大的壓力。
自由行動是由于無法處理以下情緒
例如擔心、懷疑、憤怒、沮喪、孤立以及內心拒絕一些建設性行動的機會。 冷漠的管理者生活在一種防御狀態，既不試圖找到滿足工作要求的方法，也不采取必要的措施來滿足這些要求。
他們的大部分精力都浪費在承認自己的情緒并說服自己和他人相信自己的不作為上，結果只會在公司中制造緊張氣氛。
冷漠的管理者壓力很大，因為他們通常被動應對，而不采取積極行動。
他們不像有目標的管理者那樣專注，可以預測事件并為事件做好準備。 作為被動反應者，冷漠的管理者無法獨立計劃和實施自己的行動。
他們傾向于按照別人的要求去做； 突然的變化很容易打敗他們。
因此，盡管他們沒有精力充沛，但他們比精力充沛的競爭對手更疲憊。
3、躁狂型管理者：精力充沛，注意力不集中
當一家全球高科技公司的高管決定削減成本時，該公司的一些經理開始感到恐慌。 Janet Hill 是該公司的信息技術經理，已在該公司工作八年。
希爾發現，盡管她專注于實現公司降低成本的目標，但正如她承認的那樣效率高低的原因，她“經常不思考”。 立即淘汰對公司有用但不是特別關鍵的人后，她并沒有停下來。
希爾繼續發布命令，裁減對公司未來發展至關重要的人員，以及在需要時或需要做出關鍵采購決策時能夠提出解決方案的專家。 “后來，我們不得不以更高的薪水重新雇用其中一些人，”希爾告訴我們。 “當時我只想著快速裁員，只見樹木不見森林。”
到目前為止，我們調查的經理中有超過 40%（我們調查中比例最大）很忙。 他們將忙碌與建設性行動混為一談，尤其是在壓力或危機時期，他們的行為經常導致無效、混亂甚至破壞性的后果。
這些管理者忙碌的表現之一就是習慣性、忙碌性和短視行為。 他們雖然能想出新的行動策略，但由于缺乏正確的反思和自省，常常犯下嚴重的錯誤。
在危機中，這些管理者很容易成為這種輕率激進主義的犧牲品，但這種行為并非危機時期所獨有。 即使公司相對穩定，他們也會無緣無故地制造危機，使自己和他人陷入瘋狂的境地，并承受巨大的壓力。
這類管理者認為自己的時間永遠不夠，覺得一切都很緊急，但他們不會優先解決某些問題。 結果呢？ 無遠見的策略和沖動的行動可能會解決眼前的問題，但卻忽視了長期的問題。
躁狂的管理者也可能陷入習慣性或有時無效的行為模式，尤其是在危機期間，當他們本能地訴諸無效的方法來解決問題時。 例如，如果他們實施了一些不再符合公司新情況的計劃，需要花時間思考如何以不同的方式采取新的策略，那么一旦新的危機發生，他們仍然會忘記自己的計劃。
最后，這些管理者的另一種冠冕堂皇的忙碌是偏離中心事件，或者像蚱蜢一樣無所事事地跳來跳去。 當他們興奮的時候，一些管理者常常會參與多個項目，并且不清楚哪一個項目更重要。
當他們完全沉浸在某種行為的好處而忘記考慮自己要為此付出的代價時，就會出現這種冠冕堂皇的忙碌。 其他經理像蚱蜢一樣無所事事，只是因為他們不能總是對員工說不。
結果，偏離工作重點的管理者最終總是會失去焦點和興趣，要么急于補救這種情況，要么放棄他們本來很樂意承擔的項目。
4. 目標導向型管理者：精力充沛、專注
早在20世紀90年代初，當漢莎航空瀕臨破產時，我們采訪了該航空公司負責人力資源的中層經理格哈德·施奈德( )。 他被分配了一項棘手但關鍵的工作：參與制定公司專項改革方案，協調督導公司132個轉型項目。
施耐德在公司工作了15年，大家都認為他有與人打交道的天賦。 他很有創造力，工作也很努力，經常加班。 但參與和監督改革計劃可能會與負責實施計劃的人產生很大的緊張關系。 施耐德的工作是推動航空公司經理完成工作并指出問題。
正如分配他的主管所說，“做得好可能會得罪很多人，甚至要離開公司。” 施耐德還想要這份工作嗎？ 他考慮了好幾天才做出決定。 “我必須接受這項任務，”他告訴我們。 兩年后，公司的成功轉型證明了他的信心。
做出這個深思熟慮的決定往往是一個困難甚至痛苦的過程。 但有目標的管理者（約占受訪者的 10%）認為這是理所當然的。
與猶豫、回避或大驚小怪的管理者不同，我們發現有目標的管理者以獨特的方式將精力和注意力結合起來。 他們不僅擁有比常人更多的精力，而且還能夠集中精力完成自己的目標。
更重要的是，他們像格哈德·施耐德一樣，有強烈的自我責任感，有在混亂中奮進的能力，有自我反省和妥協的能力。
我們在漢莎航空公司采訪的那些有目標的經理甚至在其他人明確目標之前就非常認真地對待他們的工作。
他們堅信自己對公司很重要，并且自己正在做一些重要且有意義的事情。 他們對公司的發展有強烈的責任感，這確保了他們行動的明確性。
事實上，他們以生死角度敏銳地評價了自己對公司轉型過程的貢獻：他們是“為生存而戰”，“為自己止血”，還是提供“急救”。
有目的的管理者也比普通人更有自我意識。 他們對自己的目標有清晰的認識，并且有很強的自律性，這使他們能夠仔細而有效地決定如何以及如何度過自己的時間。
他們比我們研究的其他管理者更仔細地選擇目標和識別障礙。 而且，有目標的管理者不會在挑戰面前退縮，也不會隱藏起來而不采取行動。
相反，他們熱衷于承擔責任。 對于我們采訪的有目標的管理者來說，不明確的需求和重大問題提供了獨特的機會來主動、更快或變革性地推進他們的項目。
一位負責削減旅行社傭金的漢莎航空高管告訴我們：“我的理念是：‘如果沒有人做，我就會做。我可以讓這個項目發揮作用，做我認為必要的事情。’” 這正是我要做的，除非首席執行官尤爾根·韋伯阻止我。”
漢莎航空的例子可能表明，有目的的管理者只能在危機面前有所作為，甚至可能會讓你相信危機會帶來有目的的行動。
為什么有些管理者能夠采取有目的的行動，而另一些管理者卻不能？ 部分原因是由于個人性格的差異。 有些人只是比其他人有更多的精力； 有些人只是不注意； 有些人天生就比較自律； 但這還不是故事的全部。
