從實現的角度來看，O和KR之間沒有直接的邏輯關系。
O代表對期望的未來狀態的描述，R（結果）是由于采取了某些工作或采取的行動，這些行動會產生結果，KR是在眾多結果中選擇關鍵結果。
因此，O和KR之間至少缺少兩個環節：采取行動和選擇結果。
今天我們繼續討論什么樣的定義有助于實施OKR。
產品分類
我們先來說說結果。 從分類的角度來看，結果大致可以分為兩類：一類是基于活動視角的，另一類是基于價值視角的。 （視圖參考/en/okr/--types-key-/）。
這種類型的特點是注重過程中的產出，注重采取什么行動，做了什么樣的工作，并衡量這些活動的產出。 此類結果的示例：
完成某產品的發布。 形成敏捷的管理流程。 舉辦xx招聘活動。
基于活動的可交付成果通常以動詞開頭，例如啟動、創建、開發、交付、構建、制作、實施、定義、發布、測試、準備和計劃。
這種類型的特點是注重最終結果，注重為用戶或客戶交付什么價值。 也就是說，無論過程中做了多少工作，如果沒有產生最終的值，則認為OKR不成功。 此類結果的例子有：
產品市場占有率從x上升到Y。研發效率從x上升到Y。招聘
我們來談談應該如何定義目標。 從時間角度來看，目標是一個未來概念，代表著在未來某一時刻期望達到的理想狀態。 該狀態對應于當前狀態。
目標和基于活動的結果之間的關系如下
該模型強調如何從現狀出發一步步達到目標的過程，重點關注實現目標的方法。 這種思維模式與研發人員的思維模式比較接近。 在實際實施OKR的過程中，我發現大多數研發人員更傾向于去做一些事情，而不是僅僅停留在討論階段。 也就是說，如果你知道做這件事肯定有助于達到目的效率和結果的關系，那么就先去做。 至于對目標的推動有多大效率和結果的關系，能否保證目標的實現，目前還沒有很好的保障措施。
這種模式最大的風險是所定義的活動和關鍵結果與目標沒有緊密相關。 也就是KR完成了，但是最后發現目標還沒有完成。
在實際的 OKR 拆解和對齊過程中，往往需要從上到下深入梳理出實現目標的解決方案，然后根據這個解決方案要解決的問題依次拆解 OKR。 提出這樣的解決方案需要大量時間。
目標和基于價值的結果之間的關系如下所示
該模型強調哪些指標能夠反映目標，并清晰地描述了這些能夠反映目標的相關指標。 例如，假設目標是做出一款成功的軟件產品，那么衡量成功的三個指標可能是KR1：市場份額從x增加到y； KR2：收入貢獻達到x萬元； KR3：客戶滿意度從x提升到y。 OKR的這個模型只是盡可能清楚地解釋目標。 至于用什么手段來實現這個目標，并不是OKR的主要方向。
