內(nèi)容來源：機(jī)械工業(yè)出版社主辦的《商務(wù)閱讀新趨勢——2023知識發(fā)布主題論壇》。
分享嘉賓：楊東文，維科科技股份有限公司CEO、創(chuàng)維集團(tuán)前CEO、《高質(zhì)量管理》作者。
輪值編輯| 志勇 值班編輯| 總編輯| 金木研
第7268篇深度文章：5085字| 閱讀時間 13 分鐘
組織管理
注釋邀請您在閱讀之前思考：
企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是什么？
運營和管理哪個更重要？
我今天分享的主題是“高質(zhì)量管理”。 我將與大家分享五個主題：
第一，疫情結(jié)束、經(jīng)濟(jì)開放后，企業(yè)如何快速啟動并運轉(zhuǎn)。
二是企業(yè)經(jīng)營管理過程中的經(jīng)營管理，以及經(jīng)營與管理之間的關(guān)系。
第三，如何衡量一個企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量。
第四，企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)和邏輯。
第五，企業(yè)運營的三個維度。
1、如何快速創(chuàng)業(yè)？
三年的疫情對社會經(jīng)濟(jì)各方面特別是企業(yè)產(chǎn)生了巨大影響。
疫情過去三年，面對這樣的挑戰(zhàn)和困難，很多企業(yè)特別是中小服務(wù)企業(yè)，因人、財、物的中斷，以及業(yè)績下滑而倒閉。各種因素造成的需求。 是的，工業(yè)企業(yè)也存在這樣的問題和挑戰(zhàn)。
幸運的是，現(xiàn)在疫情已經(jīng)過去了。 從各級政府的角度、從社會共識的角度來看，我國正在強調(diào)抓經(jīng)濟(jì)、抓需求、抓就業(yè)。 整個社會正式運轉(zhuǎn)，企業(yè)充滿希望。 人、錢、物資也都流動了，但是企業(yè)要想馬上起來運行起來，還有很多問題需要解決。 比如訂單不足、招不到工人等。
面對這種情況，企業(yè)如何才能快速起步并運行起來？ 我分享兩個觀點：
一、要抓住操作指令的“鼻子”
搶訂單就是集中資源、人力去搶占市場、搶占客戶，因為只有有訂單，制造業(yè)才能安排生產(chǎn)、組織生產(chǎn)、采購材料、開動設(shè)備。
所以，訂單是一個“窄尖”，是我們快速運作的關(guān)鍵。
在這個獲取訂單的關(guān)鍵過程中，我們也會遇到這樣或那樣的問題。 比如，訂單需求仍然不足，或者競爭激烈，“大家吃不飽”。 我們不可避免地要推出一些特殊的銷售政策。
2、現(xiàn)金流管理
這時候朋友們可能會問效率就是效益，我也知道搶訂單是關(guān)鍵，但是當(dāng)你遇到一些毛利為負(fù)的訂單時，你接還是不接呢？ 這是我提出的第二個讓業(yè)務(wù)快速運轉(zhuǎn)的建議。 我們可以采取“現(xiàn)金流操作”的方法。
所謂現(xiàn)金流管理，按照我的理解，就是一種扣除折舊后平衡現(xiàn)金支付的商業(yè)方法。
也就是說，按照完全成本法計算的所有成本扣除折舊后，如果訂單價格仍然可以覆蓋材料和人工成本，即覆蓋扣除折舊加期間費用后的成本，那么這樣的訂單仍然可以覆蓋可以接受，雖然看起來是負(fù)毛利，但是這個負(fù)毛利是因為折舊，并不影響我們的現(xiàn)金流。
因此，如果我們按照這種現(xiàn)金流平衡的方法接受訂單，我們將這種操作方法稱為“現(xiàn)金流操作”。
2、關(guān)于經(jīng)營管理情況
如何定義經(jīng)營管理？
運營是相對外在的，就是確定公司的定位、業(yè)務(wù)范圍、面向市場的商業(yè)模式來與用戶或客戶打交道。 也就是說，我們把搶市場、搶訂單等提高企業(yè)資產(chǎn)效率的行為稱為運營。
管理更加內(nèi)部化，利用計劃、控制、指標(biāo)、KPI、流程、預(yù)算等工具來提高企業(yè)資產(chǎn)的效率。
如果我們看這兩個簡單的描述，一個是相對外部的，一個是內(nèi)部的，相輔相成，共同前進(jìn)。
不過，它有一個重點。 在企業(yè)發(fā)展的不同階段，比如企業(yè)剛剛成立或者正在推出一個好的新產(chǎn)品時，企業(yè)可能會更注重運營。 這時，搶占市場、獲得高毛利的訂單就顯得更為重要。
再比如，企業(yè)在快速發(fā)展階段，首先關(guān)注市場、關(guān)注用戶、關(guān)注業(yè)務(wù)、關(guān)注營收，即關(guān)注運營。 這個時候管理可能就比較滯后了。
兩者之間是什么關(guān)系？
首先，先有運營，后有管理。
這就是說，經(jīng)營是第一位的，沒有經(jīng)營的拓展就沒有管理。 所以，作為運營管理者，還是要先關(guān)注市場、關(guān)注用戶，先拿訂單效率就是效益，拓展業(yè)務(wù)，然后讓配套管理跟上。
二是經(jīng)營與管理要匹配。
雖然企業(yè)發(fā)展的不同階段可能會有一些側(cè)重點，但當(dāng)經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大和增長時，如果管理跟不上，也會造成很大的損失。
例如，如果您收到一個訂單，由于內(nèi)部管理不善，訂單的交貨率可能會比較低，您可能會失去客戶。 這個時候，你可能就需要加強管理了。
或者說，企業(yè)在快速發(fā)展階段，雖然以運營為主，但管理上也必須迅速補足，不能落后太多。 否則，在操作過程中會因發(fā)貨不足而流失部分客戶。 這是由于應(yīng)得的管理不足造成的。 沒賺到錢，成本過高造成浪費，消耗了我們的利潤。
第三，不要過度管理。
有時，公司會邀請一些“空降”經(jīng)理來關(guān)注費用、成本、內(nèi)部管理、組織重組、戰(zhàn)略、預(yù)算、KPI評估或360度評估等。
但此時他們會忽視業(yè)務(wù)方面，比如市場、用戶，以及不斷開發(fā)出滿足市場用戶需求的產(chǎn)品等。相反，這會因為過度的管理和束縛而限制業(yè)務(wù)的發(fā)展。加強管理的手腳。
第四，好的管理應(yīng)該是規(guī)范、促進(jìn)績效增長的管理。
管理并不意味著控制運營或業(yè)務(wù)。 好的管理應(yīng)該規(guī)范業(yè)務(wù)，讓業(yè)務(wù)運行在正確、合理、合法的軌道上。 更重要的是，管理層應(yīng)該能夠推動運營的發(fā)展和業(yè)務(wù)的增長。
3、如何衡量一個企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量？
企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)運行和市場經(jīng)濟(jì)的主體，最基本的任務(wù)就是獲取利潤。 因此，衡量企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的最基本標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然是盈利能力。
但具體如何衡量呢？
1、核算方法
會計運用一套專業(yè)的工具和方法，最終形成三張報表來衡量公司的經(jīng)營成果、經(jīng)營過程及其狀況。
一般來說，大家都知道這三個報告：
首先是資產(chǎn)負(fù)債表，它用來衡量企業(yè)的財務(wù)狀況，即某一時點的資產(chǎn)、負(fù)債和權(quán)益的狀況。
第二個是損益表，也稱為損益表。 公司使用此報表來衡量特定期間（例如1月（即1月1日至1月31日期間））發(fā)生的收入、成本和費用。 過程和結(jié)果最終決定公司是盈利還是虧損。
第三個是現(xiàn)金流量表，衡量公司一段時間內(nèi)的現(xiàn)金流量。
例如，1月份現(xiàn)金流量表反映了公司從1月1日到1月31日這31天內(nèi)的現(xiàn)金收入和流出情況。 無論期末現(xiàn)金增加還是減少，增加的部分稱為凈現(xiàn)金流量。 增加或減少稱為凈現(xiàn)金流量的減少。
以上三種表述能夠更全面地反映企業(yè)運營質(zhì)量以及運營過程和結(jié)果。
2.財務(wù)分析方法
為了從資產(chǎn)有效性和效率方面分析公司的業(yè)績，我們有兩種常用的財務(wù)分析方法：
一是判斷比較。
判斷就是賺錢與否。 有一系列的分析比率和判斷指標(biāo)。 比較是指利用歷史趨勢或與競品比較，即同比、環(huán)比、競品比較。
比如說，A公司賺錢，你為什么不賺錢？ 上個月我賺錢了，為什么這個月不賺錢？ 還有，去年賺了錢，今年為什么沒賺到錢等等。
另一種是財務(wù)分析方法。
財務(wù)分析方法是圍繞財務(wù)的兩大方面進(jìn)行的，即對企業(yè)經(jīng)營的兩大方面進(jìn)行分析，一是經(jīng)營效益，二是經(jīng)營效率，效益和效率都得到體現(xiàn)在資產(chǎn)中。 。
評價和分析資產(chǎn)的經(jīng)營效益，常用毛利率、凈利潤率、資產(chǎn)收益率等財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析。 對于資產(chǎn)運營效率的評價和分析，就像我們所說的資產(chǎn)運營效率一樣，常用的財務(wù)分析方法主要關(guān)注資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。
例如，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析可以使用資產(chǎn)負(fù)債率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)。 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率還包括一些關(guān)鍵資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率，如存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等。
3、杜邦分析法
企業(yè)界非常流行的衡量企業(yè)運營質(zhì)量的綜合指標(biāo)稱為ROE，也稱為杜邦分析。
ROE=銷售利潤率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)
通過對這三個指標(biāo)的進(jìn)一步分析和推導(dǎo)，可以呈現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)質(zhì)量并衡量業(yè)務(wù)質(zhì)量的水平。
4、業(yè)務(wù)運營的本質(zhì)和邏輯
從上面的分析我們可以看出，企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)就是利潤。 盈利的關(guān)鍵有兩個因素：一是資產(chǎn)效益，二是資產(chǎn)效率。
例如，我們開一家只有一張桌子的餐廳。 什么是資產(chǎn)效率？ 我這里只有一群客人。 這張桌子要多少錢？ 比如10人一桌有10人，我這一桌收費1000元。 這是每桌的利潤。
所謂效率，就是指這張桌子的周轉(zhuǎn)率。 今天可能只有一批客人來，收費1000元； 也有可能這桌一次只收100塊錢，但是來了10波人，總共就收了1000塊錢。 這張桌子翻了10次。 這就是資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。
單個單位的收入反映了資產(chǎn)效率，而周轉(zhuǎn)率代表了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，反映了資產(chǎn)效率。 這兩者構(gòu)成了我們運作的兩個重點。
因此，作為企業(yè)管理者和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，我們經(jīng)常做的就是從資產(chǎn)效益和效率方面提高經(jīng)營范圍。
一般來說，我的經(jīng)驗是這樣的：公司剛創(chuàng)業(yè)的時候，因為你的產(chǎn)品技術(shù)有差異化，所以可以先關(guān)注利潤。
但是，當(dāng)有競爭對手的時候，你不能把價格定得那么高，你就會注重效率。
就像我們開餐館有兩種方式：一種是做私房菜，不太注重翻桌率，而是注重每桌和人均收入。
第二條路是規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化，即成為餐飲行業(yè)的連鎖店，追求速度和效率。
這種舉動很常見，大家都差不多的時候，你能做，我也能做，沒有什么區(qū)別。
麥當(dāng)勞和肯德基只是連鎖店。 它們非常大。 這只是一個漢堡。 如果你喜歡的話可以吃。 如果沒有的話，每家店都一樣。
經(jīng)營的性質(zhì)也決定了經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇、資源的匹配、組織結(jié)構(gòu)，甚至企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和流程。
比如要實現(xiàn)規(guī)模化，就必須標(biāo)準(zhǔn)化； 如果你想定制，你可能只有一名廚師。
那么，業(yè)務(wù)邏輯是什么呢？ 我在這里提到了一個概念，叫做“商業(yè)漏斗模型”。
我們來看看利潤是如何形成的。 損益表中的第一項是收入。 減去成本后，我們得到毛利潤。 然后減去三項期間費用（管理費用、財務(wù)費用、銷售費用），以及單獨的研發(fā)費用，就得到稅前營業(yè)利潤。 減去所得稅，你就得到了稅后利潤。
那么，企業(yè)管理的任務(wù)是什么？ 管理者應(yīng)盡最大努力實現(xiàn)收入最大化、成本和支出最小化。
但是，我們不應(yīng)該犯邏輯錯誤。 運營商首先要聚焦收入，即聚焦運營，然后聚焦管理。
但當(dāng)很多企業(yè)和企業(yè)家看到這份損益表時，他們的第一個行動是什么？
他從下往上看。 他看為什么費用這么高，成本這么高。 我們必須集中精力減少開支和成本。 我們一開始就注重管理，到處都是。 我們想先減少人數(shù)，然后再招人，卻忘記了先獲取收入。
我們古代的經(jīng)濟(jì)哲學(xué)也有一句話叫“開源節(jié)流”。 增加收入是第一，削減支出是第二。 不要反其道而行之。 這就是我所說的商業(yè)邏輯。
5. 業(yè)務(wù)運營的三個維度
我們在經(jīng)營企業(yè)的時候，無論是從資產(chǎn)的角度，還是從企業(yè)的內(nèi)外部的角度，我們都要明白我們的企業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的一個商業(yè)實體，必須在市場環(huán)境中生存下去。 。
企業(yè)運營一般分為三個基本維度：
第一個維度是產(chǎn)品管理。
企業(yè)要和市場上的用戶、客戶打交道，為什么要這么做呢？ 根據(jù)您的產(chǎn)品。
用戶為什么要付錢給你？ 取決于你開發(fā)生產(chǎn)的產(chǎn)品滿足用戶的需求。 因此，要研究用戶需求，以用戶為中心進(jìn)行產(chǎn)品管理，這才是真正的產(chǎn)品管理。
我們害怕公司的研究院和產(chǎn)品開發(fā)部門坐在辦公室里憑空拿出一些產(chǎn)品，然后交付給用戶，但用戶不買單。
當(dāng)然，最強大的業(yè)務(wù)管理者不僅能滿足用戶的實際需求，還能滿足用戶的潛在需求。
因此，一切商業(yè)模式創(chuàng)新都是基于了解用戶需求，尤其是潛在需求的產(chǎn)品創(chuàng)新。 只有你的產(chǎn)品創(chuàng)新，你才能創(chuàng)造商業(yè)模式創(chuàng)新。
第二個維度是資產(chǎn)管理。
資產(chǎn)管理主要是指資產(chǎn)必須能夠發(fā)揮效力和效率。
首先，看資產(chǎn)質(zhì)量。
比如我們的設(shè)備現(xiàn)在確實已經(jīng)折舊了。 該處理的必須處理，該出售的必須出售。 這是資產(chǎn)的處置，也是資產(chǎn)管理的一種。
同時，你需要引進(jìn)更高效的設(shè)備，這樣你的資產(chǎn)質(zhì)量就好，你的利潤就高，你的效率就好。
其次，看資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。
最常用的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)之一是資產(chǎn)負(fù)債率，另一個是權(quán)益乘數(shù)。 資產(chǎn)負(fù)債率是總負(fù)債除以總資產(chǎn)。
一般來說，我們看行業(yè)規(guī)則，比如房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率平均在80%以上。 之所以這么高，就是利用了資產(chǎn)杠桿。 與一般制造業(yè)一樣，資產(chǎn)負(fù)債率必須控制在60%以內(nèi)。
當(dāng)然，我們也可以采取一些特殊的資產(chǎn)管理組織方式，比如合同管理責(zé)任制、內(nèi)部管理主體損益核算等。 這些是改善資產(chǎn)管理的一些方法。
第三個維度是產(chǎn)業(yè)管理。
為什么要提出產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的概念？
主要涉及上下游供應(yīng)鏈的管理、合作方式、合伙方式，以及進(jìn)一步對上下游進(jìn)行專項投資以協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展的方式。