內容來源：機械工業出版社主辦的《商務閱讀新趨勢——2023知識發布主題論壇》。
分享嘉賓：楊東文，維科科技股份有限公司CEO、創維集團前CEO、《高質量管理》作者。
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組織管理
注釋邀請您在閱讀之前思考：
企業經營的本質是什么？
運營和管理哪個更重要？
我今天分享的主題是“高質量管理”。 我將與大家分享五個主題：
第一，疫情結束、經濟開放后，企業如何快速啟動并運轉。
二是企業經營管理過程中的經營管理，以及經營與管理之間的關系。
第三，如何衡量一個企業的經營質量。
第四，企業經營的本質和邏輯。
第五，企業運營的三個維度。
1、如何快速創業？
三年的疫情對社會經濟各方面特別是企業產生了巨大影響。
疫情過去三年，面對這樣的挑戰和困難，很多企業特別是中小服務企業，因人、財、物的中斷，以及業績下滑而倒閉。各種因素造成的需求。 是的，工業企業也存在這樣的問題和挑戰。
幸運的是，現在疫情已經過去了。 從各級政府的角度、從社會共識的角度來看，我國正在強調抓經濟、抓需求、抓就業。 整個社會正式運轉，企業充滿希望。 人、錢、物資也都流動了，但是企業要想馬上起來運行起來，還有很多問題需要解決。 比如訂單不足、招不到工人等。
面對這種情況，企業如何才能快速起步并運行起來？ 我分享兩個觀點：
一、要抓住操作指令的“鼻子”
搶訂單就是集中資源、人力去搶占市場、搶占客戶，因為只有有訂單，制造業才能安排生產、組織生產、采購材料、開動設備。
所以，訂單是一個“窄尖”，是我們快速運作的關鍵。
在這個獲取訂單的關鍵過程中，我們也會遇到這樣或那樣的問題。 比如，訂單需求仍然不足，或者競爭激烈，“大家吃不飽”。 我們不可避免地要推出一些特殊的銷售政策。
2、現金流管理
這時候朋友們可能會問效率就是效益，我也知道搶訂單是關鍵，但是當你遇到一些毛利為負的訂單時，你接還是不接呢？ 這是我提出的第二個讓業務快速運轉的建議。 我們可以采取“現金流操作”的方法。
所謂現金流管理，按照我的理解，就是一種扣除折舊后平衡現金支付的商業方法。
也就是說，按照完全成本法計算的所有成本扣除折舊后，如果訂單價格仍然可以覆蓋材料和人工成本，即覆蓋扣除折舊加期間費用后的成本，那么這樣的訂單仍然可以覆蓋可以接受，雖然看起來是負毛利，但是這個負毛利是因為折舊，并不影響我們的現金流。
因此，如果我們按照這種現金流平衡的方法接受訂單，我們將這種操作方法稱為“現金流操作”。
2、關于經營管理情況
如何定義經營管理？
運營是相對外在的，就是確定公司的定位、業務范圍、面向市場的商業模式來與用戶或客戶打交道。 也就是說，我們把搶市場、搶訂單等提高企業資產效率的行為稱為運營。
管理更加內部化，利用計劃、控制、指標、KPI、流程、預算等工具來提高企業資產的效率。
如果我們看這兩個簡單的描述，一個是相對外部的，一個是內部的，相輔相成，共同前進。
不過，它有一個重點。 在企業發展的不同階段，比如企業剛剛成立或者正在推出一個好的新產品時，企業可能會更注重運營。 這時，搶占市場、獲得高毛利的訂單就顯得更為重要。
再比如，企業在快速發展階段，首先關注市場、關注用戶、關注業務、關注營收，即關注運營。 這個時候管理可能就比較滯后了。
兩者之間是什么關系？
首先，先有運營，后有管理。
這就是說，經營是第一位的，沒有經營的拓展就沒有管理。 所以，作為運營管理者，還是要先關注市場、關注用戶，先拿訂單效率就是效益，拓展業務，然后讓配套管理跟上。
二是經營與管理要匹配。
雖然企業發展的不同階段可能會有一些側重點，但當經營規模迅速擴大和增長時，如果管理跟不上，也會造成很大的損失。
例如，如果您收到一個訂單，由于內部管理不善，訂單的交貨率可能會比較低，您可能會失去客戶。 這個時候，你可能就需要加強管理了。
或者說，企業在快速發展階段，雖然以運營為主，但管理上也必須迅速補足，不能落后太多。 否則，在操作過程中會因發貨不足而流失部分客戶。 這是由于應得的管理不足造成的。 沒賺到錢，成本過高造成浪費，消耗了我們的利潤。
第三，不要過度管理。
有時，公司會邀請一些“空降”經理來關注費用、成本、內部管理、組織重組、戰略、預算、KPI評估或360度評估等。
但此時他們會忽視業務方面，比如市場、用戶，以及不斷開發出滿足市場用戶需求的產品等。相反，這會因為過度的管理和束縛而限制業務的發展。加強管理的手腳。
第四，好的管理應該是規范、促進績效增長的管理。
管理并不意味著控制運營或業務。 好的管理應該規范業務，讓業務運行在正確、合理、合法的軌道上。 更重要的是，管理層應該能夠推動運營的發展和業務的增長。
3、如何衡量一個企業的經營質量？
企業作為經濟運行和市場經濟的主體，最基本的任務就是獲取利潤。 因此，衡量企業經營質量的最基本標準當然是盈利能力。
但具體如何衡量呢？
1、核算方法
會計運用一套專業的工具和方法，最終形成三張報表來衡量公司的經營成果、經營過程及其狀況。
一般來說，大家都知道這三個報告：
首先是資產負債表，它用來衡量企業的財務狀況，即某一時點的資產、負債和權益的狀況。
第二個是損益表，也稱為損益表。 公司使用此報表來衡量特定期間（例如1月（即1月1日至1月31日期間））發生的收入、成本和費用。 過程和結果最終決定公司是盈利還是虧損。
第三個是現金流量表，衡量公司一段時間內的現金流量。
例如，1月份現金流量表反映了公司從1月1日到1月31日這31天內的現金收入和流出情況。 無論期末現金增加還是減少，增加的部分稱為凈現金流量。 增加或減少稱為凈現金流量的減少。
以上三種表述能夠更全面地反映企業運營質量以及運營過程和結果。
2.財務分析方法
為了從資產有效性和效率方面分析公司的業績，我們有兩種常用的財務分析方法：
一是判斷比較。
判斷就是賺錢與否。 有一系列的分析比率和判斷指標。 比較是指利用歷史趨勢或與競品比較，即同比、環比、競品比較。
比如說，A公司賺錢，你為什么不賺錢？ 上個月我賺錢了，為什么這個月不賺錢？ 還有，去年賺了錢，今年為什么沒賺到錢等等。
另一種是財務分析方法。
財務分析方法是圍繞財務的兩大方面進行的，即對企業經營的兩大方面進行分析，一是經營效益，二是經營效率，效益和效率都得到體現在資產中。 。
評價和分析資產的經營效益，常用毛利率、凈利潤率、資產收益率等財務指標進行分析。 對于資產運營效率的評價和分析，就像我們所說的資產運營效率一樣，常用的財務分析方法主要關注資產結構和資產周轉率。
例如，資產結構分析可以使用資產負債率、資產周轉率等指標。 資產周轉率還包括一些關鍵資產的周轉率，如存貨周轉率、應收賬款周轉率等。
3、杜邦分析法
企業界非常流行的衡量企業運營質量的綜合指標稱為ROE，也稱為杜邦分析。
ROE=銷售利潤率×總資產周轉率×權益乘數
通過對這三個指標的進一步分析和推導，可以呈現企業的業務質量并衡量業務質量的水平。
4、業務運營的本質和邏輯
從上面的分析我們可以看出，企業經營的本質就是利潤。 盈利的關鍵有兩個因素：一是資產效益，二是資產效率。
例如，我們開一家只有一張桌子的餐廳。 什么是資產效率？ 我這里只有一群客人。 這張桌子要多少錢？ 比如10人一桌有10人，我這一桌收費1000元。 這是每桌的利潤。
所謂效率，就是指這張桌子的周轉率。 今天可能只有一批客人來，收費1000元； 也有可能這桌一次只收100塊錢，但是來了10波人，總共就收了1000塊錢。 這張桌子翻了10次。 這就是資產周轉率。
單個單位的收入反映了資產效率，而周轉率代表了資產周轉率，反映了資產效率。 這兩者構成了我們運作的兩個重點。
因此，作為企業管理者和企業領導者，我們經常做的就是從資產效益和效率方面提高經營范圍。
一般來說，我的經驗是這樣的：公司剛創業的時候，因為你的產品技術有差異化，所以可以先關注利潤。
但是，當有競爭對手的時候，你不能把價格定得那么高，你就會注重效率。
就像我們開餐館有兩種方式：一種是做私房菜，不太注重翻桌率，而是注重每桌和人均收入。
第二條路是規模化、標準化，即成為餐飲行業的連鎖店，追求速度和效率。
這種舉動很常見，大家都差不多的時候，你能做，我也能做，沒有什么區別。
麥當勞和肯德基只是連鎖店。 它們非常大。 這只是一個漢堡。 如果你喜歡的話可以吃。 如果沒有的話，每家店都一樣。
經營的性質也決定了經營的戰略選擇、資源的匹配、組織結構，甚至企業的生產技術和流程。
比如要實現規模化，就必須標準化； 如果你想定制，你可能只有一名廚師。
那么，業務邏輯是什么呢？ 我在這里提到了一個概念，叫做“商業漏斗模型”。
我們來看看利潤是如何形成的。 損益表中的第一項是收入。 減去成本后，我們得到毛利潤。 然后減去三項期間費用（管理費用、財務費用、銷售費用），以及單獨的研發費用，就得到稅前營業利潤。 減去所得稅，你就得到了稅后利潤。
那么，企業管理的任務是什么？ 管理者應盡最大努力實現收入最大化、成本和支出最小化。
但是，我們不應該犯邏輯錯誤。 運營商首先要聚焦收入，即聚焦運營，然后聚焦管理。
但當很多企業和企業家看到這份損益表時，他們的第一個行動是什么？
他從下往上看。 他看為什么費用這么高，成本這么高。 我們必須集中精力減少開支和成本。 我們一開始就注重管理，到處都是。 我們想先減少人數，然后再招人，卻忘記了先獲取收入。
我們古代的經濟哲學也有一句話叫“開源節流”。 增加收入是第一，削減支出是第二。 不要反其道而行之。 這就是我所說的商業邏輯。
5. 業務運營的三個維度
我們在經營企業的時候，無論是從資產的角度，還是從企業的內外部的角度，我們都要明白我們的企業是市場經濟環境下的一個商業實體，必須在市場環境中生存下去。 。
企業運營一般分為三個基本維度：
第一個維度是產品管理。
企業要和市場上的用戶、客戶打交道，為什么要這么做呢？ 根據您的產品。
用戶為什么要付錢給你？ 取決于你開發生產的產品滿足用戶的需求。 因此，要研究用戶需求，以用戶為中心進行產品管理，這才是真正的產品管理。
我們害怕公司的研究院和產品開發部門坐在辦公室里憑空拿出一些產品，然后交付給用戶，但用戶不買單。
當然，最強大的業務管理者不僅能滿足用戶的實際需求，還能滿足用戶的潛在需求。
因此，一切商業模式創新都是基于了解用戶需求，尤其是潛在需求的產品創新。 只有你的產品創新，你才能創造商業模式創新。
第二個維度是資產管理。
資產管理主要是指資產必須能夠發揮效力和效率。
首先，看資產質量。
比如我們的設備現在確實已經折舊了。 該處理的必須處理，該出售的必須出售。 這是資產的處置，也是資產管理的一種。
同時，你需要引進更高效的設備，這樣你的資產質量就好，你的利潤就高，你的效率就好。
其次，看資產結構。
最常用的資產結構之一是資產負債率，另一個是權益乘數。 資產負債率是總負債除以總資產。
一般來說，我們看行業規則，比如房地產企業的資產負債率平均在80%以上。 之所以這么高，就是利用了資產杠桿。 與一般制造業一樣，資產負債率必須控制在60%以內。
當然，我們也可以采取一些特殊的資產管理組織方式，比如合同管理責任制、內部管理主體損益核算等。 這些是改善資產管理的一些方法。
第三個維度是產業管理。
為什么要提出產業經營的概念？
主要涉及上下游供應鏈的管理、合作方式、合伙方式，以及進一步對上下游進行專項投資以協調業務發展的方式。
