由農戶（農戶）供應，平均每個農戶供應甘蔗約2萬噸； 糖廠也是由農民共同創辦，并共同組成董事會。 糖廠的重大決策由董事會作出，具體生產管理等事項由董事會任命。 專業（專家）經理負全部責任。 經理控制組長，組長控制工人。 所有級別的責任都分配給每個人。 整個管理體系和職責簡單、清晰。 卡德威爾糖廠的設備狀況并不比國內糖廠好。 生產期間（破碎期小于3個月）工人4人，停產期間8人。 糖廠沒有部門，也沒有龐大的員工生活、福利等后勤服務配套設施，工人開車到廠上班，下班后開車回家，員工（工農業）社保由國家承擔（每個公民都必須按規定繳納個人所得稅），所以雖然美國糖廠工人的工資比我們高很多，但是它的糖生產成本和市場價格并不比我們高多少。 3、年關將至，網絡上出現了一項名為“你是一個‘忙碌的人’嗎？”的調查。 引發了熱議。 甚至有人在網上列出了“假裝忙碌”用來偷懶的技巧。 一時間，這些“假裝忙碌”的人的秘密在網友中傳播開來。 其中，7位受訪者表示，“必要時他們會‘假裝很忙’”。 很多人甚至覺得假裝忙碌是情不自禁的事情——它已經成為老板對員工的評價標準。 這很荒謬，但這仍然使他們更有可能找到工作。 重要的。 尤其是很多單位的制度是，工作效率越高，分派的工作越多（當然工資不變），那么大多數人肯定會“裝忙”。 更何況，因為老板喜歡員工忙，所以不管是真忙還是假忙，大家都是“忙”。
寫在最后：也許不是每個人心中都有“強國夢”，“為了某某某某”的口號早已蒼白（大多數情況下），但效率級想提醒大家：你可以對現狀視而不見，也可以無動于衷，這并不意味著你失去了任何寶貴的機會； 另一方面，你也可以嘗試喚醒內心的效率意識，努力成為高效工作和生活的先鋒。 ——當然，好處最終還是要你自己發現。 任務管理法以任務為中心，人文管理法以人為中心，目標管理法以目標為中心，系統法以系統分析為中心，效率管理法以效率為中心。 效率問題是管理活動的出發點和歸宿。 管理的核心問題是提高效率。 因此，在效率管理中，必須緊緊抓住效率的核心問題，把提高效率作為管理的目的。 然而，效率存在于組織和管理活動的過程中。 籠統地談論效率對于管理來說并沒有多大好處。 具體要根據當時的情況具體分析。 一般意義上，效率與一定的人、一定的工作對象、一定的工作方法有關。 換句話說，效率是相對于某個組織而言的。 如果一個人太忙，組織混亂，職責不清，獎懲不明確，沒有制度，很難想象一個組織能有多么有效。 對于管理者來說，整頓組織就是提高效率。 只有不斷提高組織效率，才能提高各類組織的管理水平，促進組織的不斷發展。
提高組織效率，必須對組織進行全面管理，不能只考慮某一方面。 換句話說，任何時候、任何人、任何地方都需要效率管理。 所謂全面是指三個方面：一是指全過程的效率管理，必須從整個組織流程來考慮。 比如企業的設計、試制、采購、儲備、生產、銷售等各個環節都要進行管理。 這種管理表現為全流程的效率管理。 二是全員管理，即組織內所有人員都要參與效率管理，從廠長、車間領導到管理部門，甚至每一個員工都要參與效率管理。 只有這樣，才能從各個方面堵住漏洞。 這種效率管理表現為全員效率管理。 2、效率管理的目的是追求效率管理。 作為一種特殊的社會活動，它總是在一定目的的指導下進行的。 效率管理是一種目的導向的管理，其目的就是追求效率。 效率管理是通過追求效率來實現管理的。 實施效率管理，使企業各項活動的目的非常簡單明了，那就是提高效率，力爭在最短的時間內完成最多的工作，以最小的投入獲得最大的效益。 的目標。 在管理中，實際管理效果的評價取決于評價標準。 正確的管理效果標準應該能夠體現管理的本質。 只有確定了正確的管理效果評價標準，才能在反饋和負面反應的過程中對管理進行評價。 正確評價效果，及時糾正偏差，確保管理行為產生積極的管理效果。 管理的本質是提高效率。 效率管理以效率為標準，分析組織的管理效果，通過與競爭對手的比較來判斷組織資源的利用率。 與競爭對手的成本、產出、利潤進行比較，尋找差距，找出原因，改進管理，通過追求效率來推動組織的管理過程，達到以最小的投入獲得最大效益的目標。
效率管理的目的是追求效率，但效率管理不是目標管理。 目標管理始于設定目標，終于評估目標的完成情況。 是一種重視結果的管理方法。 目標管理強調結果的實現，最終以目標的實現作為獎懲的唯一標準。 因此，目標管理也稱為結果管理。 效率管理和目標管理雖然都強調結果，但并不一致。 目標管理以結果作為判斷的唯一標準，導致企業領導者只關注管理的結果而不關注管理的過程。 由于只注重管理結果，企業領導者容易出現短視行為，急于求成。 他們只注重眼前的利益，不考慮公司的長遠發展。 他們往往會忽視那些有利于提高企業效率但不利于實現企業短期目標的事情。 人員效率管理始于對效率的追求，終于對組織目標實現的考核。 是一種非常重視過程的管理方法。 效率管理通過聚焦流程、優化流程，達到有針對性的優化結果。 3、動態解決管理問題。 判斷目標管理的標準是結果。 結果往往滯后，而結果的滯后往往造成無法挽回的損失。 例如，如果產品檢驗不合格，到達用戶后才被發現，勢必會影響公司的聲譽，給公司造成損失。 這種結果滯后的時滯現象是反饋控制中難以克服的困難。 雖然通過檢查結果并與標準進行比較來識別偏差很容易，并且可能不需要很長時間，但分析偏差的原因并提出糾正偏差的具體方法可能會很耗時，而當這些方法實際采用時糾正偏差，后果可能已經發生了。
因此，目標管理的結果往往是出現不良結果，管理者開始解決存在的問題。 效率管理雖然是目的管理，但它并不把管理工作的重點僅僅放在最終目標上。 其管理工作的重點存在于整個管理過程中。 效率管理也是過程管理。 管理者不斷監控管理過程。 管理者通過研究組織過程，關注和強調對組織過程中的組織、指揮、監督、調節等管理的研究，甚至包括組織人員所進行的基本操作或操作。 行動以及每個人使用的工具。 一旦發現管理過程中的任何環節出現偏差，都能及時發現偏差并迅速向上級匯報，以便上級及時采取措施予以糾正。 這樣，就可以在管理過程中動態地解決管理問題，對企業和組織進行動態管理。 管理，以便即使延誤也能得到有效糾正。 這種管理具有前瞻性，事前控制性強，有利于防止管理工作中出現重大失誤和不必要的浪費。 企業行政管理中組織效率和個人效率的具體內容亟待解決。 從企業管理的角度來看，現代工業化浪潮不是從技術開始的，而是從分工開始的。 按照亞當·斯密的理解，正是因為“有了分工，同樣數量的工人可以完成比過去多得多的工作，工人的技能也因專業化而日益提高；” 從一種工作轉向另一種工作，通常需要大量的時間損失”；正是因為分工，“這種損失是可以避免的； 許多簡化勞動、減少勞動力的機械發明使一個人能夠完成多人的工作?！?span style="display:none">PmK物理好資源網(原物理ok網)
事實上，“分工”是西方企業組織管理效率的基石。 正是因為深刻的分工意識的出現，專業化程度越來越高，組織中的部門和職位數量也隨之增加； 正規的教育培訓已經成為必要的管理內容，使員工越來越專業。 顯然效率有哪幾種，當西方傳統企業運用深刻的“分工”理念，力求“讓一個人完成多人的工作”時，中國傳統企業卻走了另一條路，即取代“自我理論”。根據“分工論”和修身論，只要道德水平提高了，具體的專業能力并不重要。 所以，在中國傳統的管理中，組織主要考察的是品格，而不是能力。 一個品德高尚的人永遠不會被解雇效率有哪幾種，而一個能力強但所謂品德不好的人則進不了組織的核心。 。 至少從分工帶來的組織效率來看，中國傳統的“修養論”不但不能產生效率，反而造成組織效率的損失，因為現代企業組織是由每道工序、每一個流程組成的。 ，以及每個崗位上的每一位員工。 相互關聯的有序流程，以及任何人或環節自動自發的“超額完成任務”，意味著可能破壞組織預先設定的計劃、程序和流程。 其實，“效率”是一項技術含量非常高的工作，它意味著人均利潤率/產品庫存率/資金周轉率等一系列具體詞匯。然而，中國人運用的是“效率”的慣性思維邏輯。人多力量大”并想當然：“個人效率+個人效率”等于預期的“組織效率”。
一個問題是：假設每個人都積極主動、無私奉獻，那么預期的“組織效率”是否必然出現？ 中國傳統管理總是給出非?？隙ǖ拇鸢福菏牵? ——然而，這是一個自然的答案。 一個生產別針、只有十名員工的小企業，是否有明確的分工/協作，還是每個人都積極主動地工作，從而獲得更多更高的效益/效率？ 西方經濟學鼻祖亞當·斯密得出的結論是，在這么一個設備簡單的小工廠里，采用分工的方法，這十個工人每天可以生產48000根針。 即一個人一天可以制作4800根針。 不過，“假設沒有分工，各自獨立工作，那么無論是誰，一天都做不到二十根針，甚至可能連一根針都做不了”一天?！?但中國人從來沒有懷疑過，一個穩定、和諧、人人積極貢獻、具有強大“凝聚力”的組織是否能夠產生或具有強大的“組織效率”？ ——在中國人眼里，這是一個不容置疑的結論：只要大家“共同思考、共同努力”，那么必然會出現一個美麗、高效的組織。 “眾志成城，泰山移”已經成為中國人的觀點，最好的形容是實現組織效能。事實上，從“組織效率”的角度來看，當一個員工積極主動/加班/超額完成任務時，他可能會破壞整個組織的計劃/有序流程，至少直接導致下一個流程。 工作發生變化，從而大大降低整個組織的效率； 即使是非流程型企業，員工自主“超額完成任務”也可能徹底導致制造
