01
2018年12月5日，任正非現身阿根廷Llao Llao的Golf-Spa酒店，華為在此舉辦變革研討會。 這一天，這家酒店，注定會被載入華為的史冊。 四天前，華為首席財務官孟晚舟在從加拿大過境阿根廷時被加拿大警方拘留。 任正非得知消息后，仍然鋌而走險，飛往阿根廷。 很多人，包括我在內，都建議他放棄這次旅行。 他的回答根本沒有商量的余地：“走，一定走！”
研討會一開始，任正非發表講話：“華為經營了30多年，需要改革，如果不打破過去的規則，華為就會死掉……”由此可見這次改革研討會在他心目中是多么重要。 此次變更的主題是“合同在代表處審核”。 看似平淡的8個字，背后卻隱藏著巨大的管理變革。
有學者認為，中國歷史上的改革大多失敗了，只有商鞅、鄧小平發起的改革成功了。 商鞅從取消井田制度開始，鄧小平從聯產承包制開始。 改革的切入點很小，但卻觸及根本：解放人民，讓底層人民的財富欲望、自主欲望、成就感得到有效釋放和滿足。 。 領導華為改革試點的拉美總統從中得到了深刻的啟發。
“一線員工什么時候最幸福？他們可以決定自己的命運，計算自己的收入，工作可以數字化呈現，而不是領導說了算。” “歷史上，一場戰爭，千軍萬馬，死了一個士兵，永遠不會被載入史冊，領兩塊大洋撫恤金就完了，這就是大多數人沒有激情的原因。” 這兩段話代表了兩種不同的分配方式，背后隱藏的是不同的管理。 概念和組織系統。 “合同在代表處審查簽訂”的變化方向之一是前者，即“走向原子能力”。 “如果不直接達到原子能力，又如何能夠觸及靈魂？” 代表處不是一個原子。 “代表處下面有四層才能到達原子”……
改革試點在拉美兩個代表處啟動。 拉美管理者稱之為“大崗村改革”，對應的是1978年中國安徽省小崗村改革——是小崗村“為自己而戰”的改革之火，最終燒遍了全中國，14億人的“原子能”實現了裂變或聚變。 40多年后衰變，一個古老貧困的民族以現代化的姿態重新崛起，人民普遍從改革中受益。
華為阿根廷改革研討會最后一天，形成了《關于代表處簽訂合同的決議》。 不到100字的文件核心內容是“在資產包的約束下，在糧包的鼓勵下，自主經營，充分激發我們的‘創造活力’”，任正非等59人出席會議的18名村民模仿小崗村的情況，在決議上按了鮮紅的手印，遺憾的是，首席財務官孟晚舟缺席。
華為是一家技術型工業企業。 它遵循以IBM為代表的現代西方工業企業的管理理念和制度邏輯。 華為徹底從一個混亂、無序、準作坊式的小公司轉型。 20年來，華為逐步建立了一套標準化、規范化的制度和流程，再加上自己的一些創造和一些“打補丁”的管理動作，讓華為這個19萬人的大組織，進化成了一個類似軍隊的組織。 商軍既有強大的戰斗力和凝聚力，又有高度的秩序感。 這是華為在全球取得成功的基礎。
然而，正如我們前面討論的，組織演化有一個基本規律，那就是任何好的理念、優秀的制度，包括優秀的人才，都很難逃脫時間的腐蝕。 IBM是華為的老師，但IBM現在卻被各種病癥所困擾。 華為如何才能百病不侵呢？ 大企業的病是組織規模和歷史的必然產物：隨著規模越來越大、歷史越來越長，組織疲勞和人的懈怠必然滋生。 久而久之，管理和控制將變得有目的，流程將網格化，決策將矩陣化衰變，員工將被搞砸……，一個曾經充滿活力、有序的組織將變得越來越僵化和腐朽。 華為正在走許多西方大公司走過的路，盡管它仍處于大企業病的早期階段。
過去10年左右，華為圍繞“簡化管理”的主題進行了一系列管理變革，包括實施受特朗普競選演講啟發的“日落法”，以及對各種歷史規則、規定的審查。全面清理“一新一廢二舊”，廣州代表處簡政放權改革試點、設立戰略儲備團隊。 總體而言，雖然取得了一定的成績，但正如一位參與變革的主管無奈地說：“每次變革都很受歡迎，一階段會有變革，但很快問題又會回來。”
02
中臺轉型：從“司令”到“司令的廚子”
連續三天，我和《華為人民日報》主編采訪了華為拉美地區的很多變革領導者、執行者和參與者。 我的感受是：“合同到代表處審核”的改變對于華為來說非常重要。 或許預示著一場組織的變革、制度的變革、人的變革，這是克服大企業頑疾的革命性實驗。 但它的本源卻是“回歸初心”，回到了任正非早期創立華為時的初衷——用基于人性的理念和良好的分配制度，讓饑餓的人有一種滿足感和滿足感。獲得。
“打不打，前線說了算；怎么打，前線說了算；如何分戰，前線說了算。” 雖然這句話有點偏頗，但這就是華為早10年的市場運作模式。 這也是“代表處審查簽訂合同”改革所追求的方向。 有人擔心，這會導致代表處的短期行為最大化，導致整個湖的揮霍。 哥斯達黎加前代表陳世清感慨：“權力下沉越多，我們的壓力就越大，就越不敢濫用權力。試點的第一年，大家都很積極，取得了突出的成績。”年底的獎金比上年高了3%，我們堅持只拿1.8倍，明年要留出更多的激勵資源，以防明年外部環境發生變化。行動下降。”
“強化子彈”是2019年任正非和華為高層多次喊出的變革指令，從市場角度看，意味著“強化一線、強化代表處”。 代表處首先要成為真正的精銳軍事組織； 其次，要有足夠的決策權、作戰權和發行權； 第三，它必須呼叫并指揮后方“向我射擊”。
大企業的病與所有大組織的病都是一樣的。 通病就是“腸梗阻”——業務管控、產品管控、職能管控“八縱八橫”層層交織，把一線的手腳綁得死死的。 原子裂變的可能性變得較小。 “合同在代表處審查、簽訂”改革帶來的變化是，地區部門這個龐大的機構必須轉型為“中辦”——從領導和控制角色轉變為擔當角色。指導和服務。 代表處成為領導者和領導者，代表處和一線員工共同決定“中臺”的職能配置、專家人員配置、工作效率和考核體系，包括獎金分配等。利益分配權掌握在收糧者手中，“官僚”自然就變成了“仆人”。 辦公室里再也看不到將軍們的身影了。 將軍們紛紛回到前線，與“少將連長”、“中將連長”并肩作戰。 專家不再紙上談兵，而是深入“戰壕”，與一線員工、客戶面對面。 分析問題、解決問題，實現個人角色的轉變。
另一方面，最根本的變化是打通了“腸梗阻”，區域部門轉型為數字化、服務化的樞紐港，成為能力和資源的集散地，整合公司全球“原子能”根據前線需求有效整合，更快更好地響應前線火力。 一線代表處一國一保、一客戶一保、千客戶一保。 “中平臺”必須能夠響應政策、靈活應對、快速響應。
這就是任正非理想中的章魚組織。 每個爪子都有一個小腦，既獨立又與組織主體相連。 它可以自行決策、指揮和行動。 同時，神經網絡直接到達中間平臺并穿過中間平臺。 Hub，全方位連接華為各個資源平臺。
一旦這樣的改革真正成功，華為可能會演變成“打不倒的華為”。 遍布全球數百個國家的代表處將作為平時和戰時的運營部門和總部。 即使進入危機或戰時狀態，即使組織的某一部分癱瘓，其他部分仍然可以健康運轉。 當然，這只是變革的副產品。 變革的根本目的是克服大公司的弊病，與制度腐朽和人性異化賽跑，實現組織活力的可持續性。
在這本書付印時，我讀了前參謀長聯席會議主席馬丁·登普西的書《制勝之心》。 鄧普西在美軍中倡導并實施的軍隊組織變革的指導思想、方向和措施，與華為今天推行的企業組織變革理念是一致的。 我在很多文章中都說過，軍隊是最古老的非血緣組織之一。 軍隊組織變革始終是一切組織變革的先導。 因為軍隊是一個直面死亡的組織，“打贏戰爭的思想”一直是軍隊的最高信仰。 一支優秀的軍隊要想不死，要生存，要活得更好，就必須根據內外部環境的變化，不斷進行組織革命。 我在《華為：企業文化的勝利》開頭談到了“蜘蛛網組織”，認為它是優秀組織的經典典范。 然而，它是工業時代和十進制時代的優秀組織形式。 在數字時代和二元（計算機+互聯網）時代，在一個手機就能掀起組織風暴和社會風暴的時代，組織必須重塑自我。 文化和組織結構，特別是重塑領導力。 鄧普西受到一位船長的啟發，讀到了一本書：《海星與蜘蛛》——“如果你砍掉蜘蛛的頭，蜘蛛就會死。如果你砍掉海星的手臂，它會重新長出來。” 與海星的斗爭越激烈，它就會變得越分散，從而變得越有彈性和適應性。” 鄧普西從中得到的教訓是，尋求蜘蛛型組織和海星型組織的結合。
任正非近年來多次談到的章魚組織與海星組織大致相同。
在討論地區部改革時，任正非調侃拉美區總裁說，“不要總想做大事，但代表處一定要做實的改變”。 他開玩笑地親筆寫道：“任命你為印太地區總司令。委員——任正非。”
任正非的意思很明確。 該地區必須徹底轉變其功能。 一是戰區指揮員和參謀長要轉變指揮角色，轉變為服務協調角色。 同時，必須建立有效、簡潔的管控體系。 調控的目的也是為了多收糧食、按規定豐收糧食。 拉美地區中臺改革實施一年后，地區部門負責管控的只有30多人，其他人都轉入服務體系。
當然，變革最終能否成功，還需要通過結果來檢驗。 然而，變革是長期周期，而KPI（關鍵績效指標）是短周期。 單純用短期KPI來檢驗長期變革，不利于變革的健康推進。 對于這一點，任正非有著清醒的認識和足夠的耐心。 他多次叮囑該區改革要敢于打破常規。 只要方向正確，他們可以做出任何他們想要的改變。 他鼓勵大家大膽嘗試、敢于犯錯，深入一線求證。 ——變革的領導者只有雙手沾滿泥土，才能少走彎路，徒勞停留。
同時，任正非堅決反對改革中的教條主義和花哨理論。 他反復對推動該地區改革的主管們說：“給我最原始的會議記錄。不要花太多時間改進理論，用數據和結果來說話。”
“大港村改革”是華為擺脫大公司病的決定性探索。 然而，變革的最終成功取決于多種因素。 除了上述兩大因素外，還包括內外部環境的變化、變革領導者的節奏感以及變革試錯的容忍度和容忍度。 程度，以及高層領導班子對變革方向的普遍共識和堅持，還需要一套方法論——宏大的敘事往往被細節摧毀，歷史上這樣的教訓和例子還有很多。國內外的變化。
03
“建企之父”的使命：建設理念與制度探索
15年來，也就是華為實行輪值COO、輪值CEO、輪值董事長制度以來，任正非基本從日常工作中解放出來，成為真正“仰望星空”的思想型企業家。 無論是出差，還是在公司，花大量的時間與內外的人喝咖啡，“吸收宇宙能量”的同時，也充分釋放自己的“思想能量”。 與此同時，他的另一項重要工作就是修改文件。
早上8點到9點是人精力最充沛、大腦最活躍的時間。 任正非利用這段時間修改文件，可見文件對于他來說有多么重要。 如果你梳理一下過去10年左右公開的數百份文件，你會發現這些文件中與具體業務相關的內容非常少。 多為有關制度建設、組織建設、文化建設的會議紀要、決議或講話； 任正非主持和出席期間，他參加的一些會議，包括常務理事會、戰略務虛會、主題研討會、民主生活會等，討論的話題大多是宏觀層面、制度層面、戰略層面、或者本來有一個特定的主題，但任正非說話時總是“跑題”。 他時不時會談論中外歷史，特別是軍事史中的某個案例或戰役，或者其他看似與華為無關的信息。 如果你第一次聽他說話，你可能會感到困惑。 但如果你聽他半年甚至更長時間，你就會發現，在他反復講述的案例、故事、觀點的背后，總是有堅定的決心。 邏輯語境，這個語境基本上是關于文化和制度變遷的思考。
華為的董事會、監事會成員以及區域總裁、產品線總監、職能系統高管大多具有較強的實踐能力和一個突出的思維特點：宏大敘事。 這與他們善于學習、廣泛閱讀、在世界級舞臺上與世界頂尖領導人交流的能力有很大關系。 這也與他們自身的使命精神密不可分。 使命感是高級干部必備的選拔標準之一。 華為明確規定高級干部“不能設計自己的生活”。 他們必須為華為的今天和未來承擔起使命。
顯然，任正非和第一代“創始人”不僅要面對“生存”的問題，還必須從理念、制度、機制上真正肩負起保證華為事業長盛不衰的歷史責任。 雖然每一代人都有自己的責任，但對于江山的一代人來說，文化和制度的奠基工程是他們最根本的使命。 因此，必須有開放的胸懷和更廣闊的視野，從國內外古今的理念和制度的歷史中汲取養分，結合華為自身的實際情況進行一系列的創造性探索。
華為在2018年新股東大會上通過了《華為公司治理綱要》，其形成過程是公司制度設計的經典案例。 《華為公司治理綱要》起草小組成員宣讀的歷史文獻包括英國君主立憲制、美國憲法及其制定過程、中國的監察制度、中共和中國的國家治理理念和制度，以及一些長期的歷史文獻。 - 歐美日國家的歷史文獻。 大企業的不同治理機制等等，他們閱讀了數百萬字的書籍和資料。 同時，他們還對華為內外人士進行了大量采訪。 在此基礎上，他們一次又一次地輸出稿件。 先小范圍討論修改，再大范圍討論修改，再擴大范圍討論修改，最后提交股東大會討論修改并表決通過。 整個過程大約花了兩年時間。
“合同到代表處結算”改革其實早在2016年就由首席財務官孟晚舟首次提出，作為“通訊、差旅、行政三項費用到代表處結算的試點”。 2017年擴大到包括內部會議、培訓、交通、物資消耗四項費用均由代表處審核結算。 經過兩年的放權試點，管控效率顯著提高，一線工作的主動性和積極性被調動起來。 在此基礎上，2018年，常務理事會真正成立，決定將合同審查進一步下放至代表處進行試點，作為戰勝大規模組織病害的核心突破口。 從點狀實驗到條狀實驗再到網絡實驗，從發動輿論到形成變革觀念再到全面鋪開，這是華為體制改革和組織改革的一貫方法論。
經過30多年的不斷修正、提煉、豐富，華為以核心價值觀為軸心的理念體系終于結晶為一顆基于人類共同常識、方向明確、高度閉環的“精神原子彈”邏輯。 它不僅得到了19萬知識工作者群體的廣泛認可，并在實踐中發揮了巨大的作用，并將在未來的歷史中繼續發揮作用。 重要的是如何鞏固、捍衛它，使其不變形、不走樣、不形式化、口號化。
同時，華為的制度體系建設必須根據企業發展的不同階段不斷進行微調、修正，甚至根本改變。 比如，從原始積累時期的無序混亂和生機勃勃到有序有序的生機，華為花費大量資金走上了一條“全面西化”的道路。 做出重要貢獻。 但今天，如何克服“西方病”和大企業病，構建華為面向未來的新制度體系的問題，仍然歷史性地落在了第一代創始領導班子的肩上。 本次制度變更的難度和風險并不亞于上次。 更難的是，因為西方大公司大多都受困于此，而華為沒有人可以學習（注：也許美軍在過去20年和今天一直在進行體制改革。所進行的組織變革可供華為借鑒，《賦能》一書是很多華為高管反復閱讀和討論的變革教科書，作者也是美國將軍），對其延伸必須單獨探索。自己的歷史。 “合同在代表處審定”改革和中臺改革是值得期待的方向之一。
“代表處審定合同”改革和中期改革，嚴格來說是一次“深思熟慮”式的頂層設計改革。 有改革藍圖和路線圖、有基本方法論、有堅定的改革隊伍。 改革目標宏大、任務艱巨，需要通過不斷探索來驗證、調整、修正。 但是，只要我們始終堅持放權還基層的原則，堅持解放群眾、解放生產力的方向，堅持機關指揮控制，把公司角色轉變為服務角色堅持多產糧食、注重價值創造的目標。 雖然這樣的頂層設計改變難度較大，但成功的概率還是比較高的。
在華為，有一些源自基層的“無心”變革的突出案例。 比如，華為CBG（消費者業務集團）之所以能在不到9年的時間里取得重大成就，得益于優秀的A級領導、優秀的團隊，以及華為的技術實力、管理積累、資本支持。 最根本的一點是，它在組織文化、組織體系上“回歸初心”，“復制”了華為早10年：一是讓饑餓者有顯著的獲得感； 第二，簡單，簡單的組織氛圍，簡單的組織結構，簡單的人際關系，簡單的評價標準，簡單的分配原則，一切都圍繞價值創造，以獲取更多的食物為中心； 三是上下有英雄主義的氛圍。
CBG“無心”自下而上的改革有兩個重要前提。 首先，隨著業務的快速擴張，集團對CBG的去中心化程度也在變化的基礎上不斷加大，從前期的放開雙手，到放開手腳，再到最后放開大腦。 最后，集團受到績效目標責任制的約束。 在這種情況下，它只具有會計、資金、審計、法律事務等少數監督權； 其次，CBG本身充分放權，向一線和基層下放。 可見，改革最終能否成功取決于多種因素，但還權于民、下放權力到基層才是改革的根本本質。
作為一家有一定歷史、規模的世界級企業，能否克服大企業病，是華為現在和未來面臨的巨大挑戰。 因此，無論是頂層的設計變革，還是自下而上的變革實驗，對于華為第一代創始領導人來說，退出歷史舞臺之前都必須肩負起艱巨的使命。 隨著時間的推移，如果變革成功，他們的使命將被視為完成。 此后，華為必然進入一個新的“小規矩、曹遂”時期和一個較長時期的觀念和制度穩定時期。 “無大驚小怪”將很有可能成為新舞臺的標志性符號。
（本文是作者在浙江大學瑞華創新管理研究院、劍橋大學賈吉商學院、新加坡國立大學商學院連續五年研究的成果，并根據作者多次研討會的筆錄整理而成上述機構及其他管理研討會的成立，新加坡國立大學商學院吳耀中教授對本研究做出了重要貢獻，在此表示感謝。）
附：任正非在“代表處合同審定”研討會上的講話
1、在代表處審查簽訂合同時，必須把握主要矛盾，確保試點方案的主要框架一致。
當前的變革最重要的是方向總體正確，形成了支撐后續變革探索的結構框架。 在改革中，我們不應該讓一些考核、結算、利益分配等細節影響我們整個改革的前景，不追求完全一致。 各地區可以對試點提出自己的想法，但總體架構和方向必須有基本共識。
此次改革最難解決的問題是代表處、區域部門、代理BG之間的關系，以及代表處業務之間的端到端關系。 大代的改革不宜太廣泛。 一是圍繞運營商業務轉型，抓住主要矛盾，抓住試點，做深做透。
2、第一代系統部門是運營部門。 系統部門必須做強，而不是做大。 系統部門必須圍繞運營實現端到端的流程。
系統部的鐵三角、客戶粘性、網絡粘性陣地將共同組成系統部運營部的彈頭。 不僅僅是系統部總監和鐵三角。 彈頭要更強，而不是更大； 系統部門需要的一些公共功能可以靈活、靈活的資源放置在資源能力中心。 事實上，主戰與主建是分開的，部隊的維護和部署是分開的。 維護部隊通常在各個資源中心、能力中心分別進行訓練，難度大、嚴格、立足實戰。 系統部門使用部隊時進行合并，彈頭具有作戰指揮權。
彈頭要實現靈活的戰略戰術，前線指揮員的能力非常重要，而且過程不能太長。 彈頭由將軍指揮。 憑借決策能力，我們的整個后方過程可以大大縮短。 具有強大能力的專家也可以在系統部門的戰斗彈頭中工作。 這些粘性位置也是非常重要的位置。 如果粘性位置表現良好，則排名可能高于系統部門主管，并且可以當場晉升，例如合同情景工程師。 大型系統部門必須專注于整個端到端操作過程。 現在，一些代表辦公室的系統部門實際上只是客戶部門。 系統部內部改革中最大的問題是端到端通信的問題。 如果沒有連接，效率和有效性實際上將非常低。 系統部門需要連接許多垂直組織。 如果有一個垂直組織，鐵路警察負責每個部門，那么協調將很困難。 如果我們在水平綜合資源中心和能力中心的水平合成方面做得很好，用于戰斗場景，插上插件并提供中間辦公室服務，它將有助于系統部門輕松實現端到端的拉動。 其次，存在個人能力的問題。 如果系統部門的負責人想晉升，他必須去初中一代，這是一個小型循環組織。 像哥特式代表辦公室一樣，只有角色，沒有部門的墻。 您可以做一切并了解一切。 您有能力優化和調整過程以實現端到端連接。
3.代表辦公室的主要責任是種植房地產谷物，代表辦公室的運營指揮權必須進一步轉移到系統部門。 戰略目標區域部門和代理BGS應承擔更多責任。
代表辦公室的主要責任是“良好的土地”。 作為戰斗部門，DADAI系統部仍然專注于“獲得更多食物”。 代理機構BG，區域部門和代表辦公室應承擔更多的戰略責任，并且系統部門不應承擔太多職責。 代表辦公室不能將戰略項目的權重設置得太高。 如果它太高，代表辦公室將有更多的人來制定戰略，土地可能不會得到很好的耕種，食物會更少，兄弟倆將搬到其他地方。 如果您去代表辦公室，人們的心將變得不穩定。 戰略目標應由機構BG，地區部門和代表辦事處共同討論和制定，應根據目標的困難確定其各自的職責。 代理商BG和區域部門應對戰略承擔更大的責任。 原則上，代表辦公室應承擔多達10-20％的責任。 因此，代表辦公室的主要責任仍然應該是生產食物。 不要將自己與策略聯系起來，否則工作很容易徒勞。
代理商BG的主要責任是交付戰略任務，技術和商業模式。 區域部是公司的獨立機構。 它不僅著重于資源和能力中心的建設，而且還集中在區域策略上。 代理商BGS和地區部門必須敢于在戰略方向上插入介入。
成熟業務的運營指揮機構在于代表辦公室和系統部門。 為非成熟企業選擇戰場的權利不能僅授予代表辦公室，否則，如果不能獲勝，則戰略機會將丟失，也只能將其提供給BG，否則代表辦公室將單獨保留。 必須詳細分析具體問題，并且必須根據國家的干部配置和其他特定條件確定命令人員。
4.機構BG和區域部共同建立了代表辦公室的資源中心和能力中心，以支持代表辦公室的運營。 戰斗力始終是一個非常有能力的團隊，但是在實際戰斗方面，資源中心和能力中心必須能夠彌補這一點。
資源中心必須遵守面向市場的機制。 代理商BGS和地區部門都可以建立資源中心并根據市場機制運作。 代表辦公室可以自由選擇并根據工作時間或服務訂單解決。 資源中心不一定必須由每個區域部門建立。 該機構BG可以按照統一的方式進行計劃，或者根據區域愿望將區域資源中心集成到全球共享建筑和運營中心。
能力中心是基于BG的戰略和區域業務現實而建立的。 能力中心不一定需要在此階段解決。 拉丁美洲地區目前正在積極探索建立資源和能力中心，以向運營部門提供中階段服務。 該機構BG必須投資資源，專注于拉丁美洲地區，共同建立中間平臺，確保中間平臺的流程，IT和其他計劃是牢固的，并逐漸找到出路。
5.合規性是公司管理的嚴格要求，法律合規性是我們的原則和紅線。 華為的機構和所有級別的所有員工都必須嚴格遵守，業務經理必須負責合規管理。
合規管理包括外部合規性和內部合規性。 基本目標是遵循并遵守公司內部和外部的強制性法規和自愿承諾。 外部合規要求所有級別的華為機構的業務和管理行為，所有員工必須遵守強制性法規，例如法律法規，國際條約，監管條款和行業標準。 什么是合規？ 合規性意味著嚴格遵守各個國家，國際法律和聯合國決議的法律。 我們的合規風險評分并不意味著這些合規風險是可以接受的。 負責合規管理的人是業務經理，他必須對自己的合規風險負責。 其他機構是監督和輔助機構。 不需要多方管理，但是必須進一步整合多面管理。 內部合規性是指公司內部規則，法規，流程等的合規性要求。華為的機構和各個級別的員工也應符合它們。 但是，可以連續優化內部過程。 如果此過程中存在錯誤，則可以在內部進行糾正。
6.在合同審查和改革的新階段，地區辦公室（PD）是負責支持各種代表辦公室的改革飛行員的第一人，并且還負責飛行員的成功。 每個區域部門都應成立一個員工小組，以參與代表辦公室的合同審查和改革過程，以了解改革的缺點和優勢，并為將來的進一步改變做準備； 在改革過程中，許多黃金種子將增長。 在代表辦公室改革成功之后，在轉型期間將培養一組未來的杰出干部，而黃金種子將分散到各個地方以促進改革。
提交：董事會成員，監事會成員
主要發件人：所有員工
2019 年 11 月 21 日
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