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2018年6月21日現在被納入德國互聯網“FAANG”五大鱷之一的奈飛（）在當天以423.2港元的股價達到了“企生顛峰”，估值高達1840億美元，趕超趕超迪斯尼，成為當時全球最大的傳媒影視公司！——若將中國互聯網三大鱷BAT作為對比，不僅騰訊和阿里巴巴才能勝于奈飛以外，明日百度跟奈飛相差了近乎一個美團的估值。
盡管中國流媒體同業并未承認奈飛是自己的師法對象，如愛奇藝就曾公開表示自家公司對標的是迪斯尼——但毫無疑惑，盡管中國同業“口嫌”但“身體”卻很誠實。
更即便就連奈飛以前的目標，迪斯尼現在也正全面向奈飛看齊，甚至不惜掄起起“價格裝備”，參與到對奈飛的圍殲之中。
奈飛跟分別作為流媒體門戶“訂閱”和“廣告收入”兩大凈利模式的標志性企業，中國同業們其實不樂意承認自己真正的師法對象——比如廣告作為傳統和網路媒體都使用的產值模式，外界也不會覺得中國視頻大鱷的“廣告銷售”是在效法誰。
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但很顯著，“訂閱”加“精品自制內容”雖然在日本有收費電視臺為前鑒，可在中國自巨人《征途》和盛大《傳奇》打開“免費模式”的潘多拉魔盒以后，“內容收費”哪怕至今也并未產生大勢——雖然“收費模式”已經逐漸在中國互聯網內容消費市場中產生了一種趨勢。
可在2019年5月，騰訊即將公布了騰訊視頻的付費會員數突破了8900萬，而在一個月以后，愛奇藝也宣布自家付費會員達到了1億！而使得視頻門戶突破中國“免費桎梏”的緣由，正是“免廣告”和“會員內容”兩大神兵神器——當然還有促銷時間的巨大“包年折扣”。
中國同業仿效奈飛的緣由，是由于在經過漫長的“燒錢”之后，僅僅借助廣告產值，視頻網站別說做到贏利，就連收支平衡在“會員爆發”之前，都看上去是一個遙不可及的夢想——在去年八月份的第二季財報上，愛奇藝披露了收入的主要構成，其中會員收入達到了34萬元，而在線廣告收入為22萬元，總產值達71萬元，環比下降15%，訂閱會員規模環比下降50%，總收入預計為10億美元，而巨虧為19億人民幣，較上一季度降低了1萬元。
而同為視頻流媒體大鱷，跟、亞馬遜、谷歌、蘋果并列為日本互聯網五大鱷的奈飛卻早早的就實現了贏利——奈飛去年第二季度全球訂閱會員規模為1.51億，總收入超過49億美元，凈收益為2.71億美元。
·壹····
奈飛創立之時，互聯網產業仍未成氣候，而彼時奈飛的創始人里斯·哈斯廷斯之所以會選擇“租片”這個賽道，直面早已在租片連鎖市場精耕十余年頗成氣候的百視達，只是他曾由于在百視達租賃了《阿波羅13號》的錄象帶以后，晚歸還了四十多天，就被繳納了四十美元的逾期金，而倍感驚訝難忍。
其實，從奈飛迄今為止的商業布局來看，里斯毫無疑惑是一位觸覺超級靈敏的頂尖商人——他在百視達的遭到，讓里斯意識到百視達雖然由于在“租片”市場的一家獨大，而忘乎所以了，以至于在價錢設定上，都這么無視“用戶體驗”。
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要曉得，百視達進行促銷活動時，五部影片租五晚僅須要9.9美元，而一部影片的一個半月的逾期“罰金”就相當于四倍于此。
而百視達的腫脹大意，只癡迷于對市場的花式榨取，無視對價錢敏感的廣大“租片用戶”，無疑是后來者的最大機會。
1997年懷揣著賺來的第一桶金，里斯開始了奈飛的創業之路，超前近二六年的將“互聯網+”的“粗概念”落到了實地上——相對于百視達須要親自趕赴分店選租電影不同，奈飛的用戶們只須要坐在筆記本前視頻學習網站，在網站上選中自己中意的電影，之后快件都會將電影送到家門前。
其實，最關鍵的東西里斯也沒有忘掉——用戶們的“痛點”。
其實“用戶痛點”這一概念當時仍未出現，但毫無疑惑這種付諸筆下的“術語”，一定是先出現在人的靈感之中，仍然到某三天，擁有這種靈感的人們，須要“故事”和“專業化”來獲得融資的時侯，才能“糅合成詞”宣之于眾。
里斯憑著著奈飛相對于百視達的輕資產，無師自通的借助“用戶痛點”發起了對百視達的挑戰——只須要最低耗費4.99美元，奈飛的用戶能夠暢享三兩天內租賃四部影片，且“無租約、無運費、無逾期”的VIP體驗。
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其實，因為互聯網初期的設備并不普及，筆記本在二十世紀末對于廣大菲律賓家庭而言也是非剛需里的“輕奢用具”，所以哪怕奈飛初創時代就將“互聯網利器”祭出，但一直無法挫動百視達的發展，甚至于在千禧年互聯網泡沫戳破以后，面對尚還遙遠的IPO，走投無路的里斯甚至不得不面對將奈飛賣身百視達的決擇。
可隨著奈飛在2002年的成功上市，加上互聯網產業的迅猛發展，奈飛也趁此東風，貿然擴張——上市之初，奈飛的付費會員不到87萬，而百視達在2000年時，就早已雄踞兩千萬活躍用戶，前者是后者的近三十倍。
但到了2007年，奈飛在租片市場的包年用戶就下降到了750萬，近十倍于三年前，同時奈飛的產值也減虧為盈，2003年尚只贏利650萬港元，可到了2007年贏利就高達6700萬歐元，年復合下降率高達近80%！
但是高速的下降和快速的贏利，并未讓奈飛固步自封，甚至奈飛很快就意識到DVD租片市場雖然早已進入晚霞。
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百視達在2004年達到了顛峰以后，其規模就迅速萎縮，這誠然有奈飛借助輕資產、價格、用戶體驗和互聯網優勢占據市場份額的誘因，但更多的危機來自于市場本身。
里斯并不是一個盲目自信的人，即使奈飛有互聯網的加持，但這只是增加了奈飛的成本，提高了該公司在租片市場里的競爭力，可奈飛公司本質上還是一家“租片公司”。
百視達的窘境出現視頻學習網站，讓奈飛飽含了危機感，而就在此時卻橫空而出，為奈飛打開了另一扇窗子——這一扇窗子所打開的不僅僅是奈飛轉向流媒體的思維枷鎖，更關鍵的是奈飛對怎樣在傳統媒體上運用互聯網高新技術有了全新的開悟。
沒錯，開悟。
··貳···
在上線的第一年，就收獲了數以千萬計的上傳視頻，每晚流量高達數百萬，這讓奈飛察覺到步入流媒體的時機已至。
事實上，奈飛早在千禧年就企圖借助網路媒介，將影片直接輸送入宅，這除了將極大的增加奈飛的貨運、影片及倉儲成本，最關鍵的是用戶的體驗也將極大提高——相對于用戶駕車到百視達分店租片的方便性，奈飛電影的送達時間相對而言就歷時太長。
但因為帶寬的限制和昂貴的資費，最終讓這一計劃半道夭亡，雖然為了一部影片須要耗費十六個小時的下載時間和十美元的流量費用，這可太高昂了。
隨后奈飛一度打算研制硬件設備解決這種問題，但隨著的出現，讓奈飛上下意識到——既然聽眾樂意犧牲音質換取即時性，這么我們又不必堅持呢？
最初的視頻音質不過360P。
2007年，奈飛即將涉足流媒體，而為奈飛打開流媒體的思維之門的“先登之師”卻由于贏利乏術早在前一年就已賣身微軟。
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但毫無疑惑，2007年雄踞七百五十萬訂戶，贏利六千七百萬美元的奈飛并無贏利壓力。只借助捆綁營銷，就成功讓訂戶漸漸習慣甚至依賴上瀏覽網上在線視頻，因而奈飛一路在流媒體上開疆拓土，甚至順帶在2010年將百視達徹底擊敗，并在2013年使租賃業務達到了顛峰。
也就在“租賃業務”達到顛峰的2013年，奈飛在自制劇上邁出了第一步也是最關鍵的一步——《紙牌屋》在當初即將推出，這部由凱文·史派西出演的政治劇，花掉了奈飛一億美元，依據觀察人士計算，除非《紙牌屋》為奈飛帶來一百萬戶一年的訂閱量，否則就是一樁賠本買賣。
但是在《紙牌屋》推出大獲成功后，先是奈飛在劇集上收獲了三百萬新訂戶，之后奈飛的精品自制劇戰略遭到了資本市場的認可，在隨后的一年中，奈飛股價下跌157%——而僅在《紙牌屋》第二季開播前的三天，奈飛股價就下降了1.78%。
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但不管是訂戶的增多還是估值的激增，都不是最關鍵的——《紙牌屋》的制做是奈飛對影視用戶服務十五年積累的結晶，借助大數據所制造的“熱門新品”。
而在之前，新加坡電視劇并不乏大制做，可并是每一部劇集都有馬丁的暢銷書原作壓倉，如HBO在《冰與火之歌：權利的游戲》之前曾投資巨獻《羅馬》，單集成本高達1000萬美元，平均單集投資比權游第一季還高出兩百萬美元，結果虧的血本無歸。
事實上，從《紙牌屋》上食髓溢香的奈飛，一邊借助《紙牌屋》經驗，堅持大數據和不干涉主創的創作原則，借助大量內容和地區本土精品自制劇集開始向全球進軍——僅在2016年就推出了包括名噪一時的日劇《王冠》、德劇《暗黑》在內的眾多劇集。
正是基于成功的內容，讓奈飛在付費流媒體的公路上越行越遠，漸行漸弱，乃至于明日。
但奈飛的快速擴張由于內容，危機的蘊涵也來自于內容。
···叁··
中國流媒體視頻大鱷愛奇藝、優酷、騰訊之所以不樂意坦率自己對標奈飛，也不是無其由來。
2018年，愛奇藝全年產值250萬元，但僅在內容總額上就高達211萬元，全年巨虧為83萬元，這樣的成本開支結構，致使愛奇藝表示將“減少內容總額中的版權訂購費用”。
事實上，近些年來以來不僅僅是愛奇藝一家在版權上拋擲重金，優酷和騰訊并未落下跟進節奏。
國外流媒體大鱷在版權下重注的戰略，正是源自于仿效奈飛的戰略。
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奈飛為了突破有線電視臺在版權上的封鎖，在2008年通過支付Starz每年三千萬美元，領到了為期兩年的版權協議——奈飛自此可以播放包括當時熱門好萊塢影片大片《蜘蛛俠3》在內的兩千多部連續劇，以及大量有線電視臺的優質劇集。
到了明天，按照奈飛的2018年財報顯示，全年公司營運成本為100億美元，內容折舊攤銷為75億美元。而按照巴克萊預測，奈飛在內容上的投資還將繼續下降，預期到2022年，奈飛在內容方面的投資將高達225億美元。
事實上，奈飛很清楚訂閱付費用戶下降的核心要素是內容，但是版權上投入的大量資金，縱然建立了一道還算鞏固的行業壁壘，但同樣也帶來了巨大的風險，尤其是后來者不乏內容大鱷，同時又開始仿效奈飛的“價格故計”——迪士尼在宣布涉足流媒體以后，公布了+訂戶的月費僅為6.99美元。
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在迪斯尼開始企圖用“價格痛點”作為爭搶訂戶的刀影之時，由于龐大的內容總額成本壓力，奈飛卻不得不開始降低訂戶的月費——2019年初，奈飛將日本訂戶的標準月費從10.99美元下跌了12.99美元，這造成27%的日本奈飛用戶開始考慮因月費下降而取消訂閱。
龐大的內容戰略，讓華爾街并不看好奈飛，覺得奈飛是在“透支未來”，但是由于龐大的內容投資，造成奈飛的價錢優勢壁壘正在逐漸消解——而他的對手卻在快速增多，不僅亞馬遜和迪斯尼以外，蘋果、AT&T和時代華納等大鱷現在也紛紛步入到流媒體市場，角逐訂閱用戶。
正是由于奈飛重注內容所帶來的資本市場悲觀影響，讓包括愛奇藝在內的國外三大視頻大鱷，都不樂意承認自己是在師法奈飛。
···合··
《權力的游戲》之后，中俄電視劇市場都迎來了大片時代，但有所不同的是，中國的大片不僅“大IP”、“大制做”還多了一個“大流量”，這個所謂的“大流量”就是以“歸國四子”為代表的“流量名星”。
但是這種流量名星的粉絲群體雖然僅僅彰顯在微博上的關注數、轉發數和評論數上，不管是從電視劇還是影片，都缺乏實打實的成績。
而即使時常一款有流量名星加盟的影片或劇集火爆了上去，但更多雖然也是由于扎實的劇本，精致的制做以及劇中主要角色的上佳發揮所產生的“自來水效應”——比如《破冰行動》里的黃景瑜亦屬于“流量”之一，但絕非頂尖，可《破冰行動》的大獲成功，卻鮮少有人歸功于黃景瑜的“帶流”效應。
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事實上，更多的劇集和影片由于“流量名星”占用了大量的制做費用，引起成片療效乏善可陳，以至于投資方和平臺血本無歸。
而“流量名星”之所以在一段時間內大行其道，正是由于資方和平臺廣告商的“風險規避”本能所致。
但是當視頻平臺意識到廣告商的需求和投入并不能為自己帶來贏利，反倒會變相降低巨虧甚至殃及到整個平臺的長久戰略以后，這么平臺的轉變也就在乎料之中了。
在非付費訂閱的流媒體平臺，主要收入來始于廣告，而當平臺企圖消弱廣告主對平臺內容的話語權時，則勢必須要平衡收入結構，引入新的下降支撐點——這就是視頻網站在近些年來開始大力深挖會員增量的緣由之一。
但奈飛模式的核心在于訂戶，而訂戶付費的內驅動力則是海量內容、精品內容和差別內容，前三者指向了海量版權內容，前者則指向了自制內容——三者缺一不可，兩者兼備也就意味著高昂的內容投入。
可如同奈飛明知這些模式會造成凈收益和現金流倒掛，且風險隨著差額因時間和規模擴大而不斷降低，卻仍然一往無前一樣。
國外三大視頻門戶明知“奈飛故事”，可在用戶規模與內容掛鉤以后，她們也只能“明知山有虎，偏向虎山行”了——不過“內容重資產”的風險雖大，但奈飛不也憑此獲得了明天1238億美元的估值，位列全美五大科技大鱷之一了嗎？
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