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2018年6月21日現(xiàn)在被納入德國互聯(lián)網(wǎng)“FAANG”五大鱷之一的奈飛（）在當(dāng)天以423.2港元的股價(jià)達(dá)到了“企生顛峰”，估值高達(dá)1840億美元，趕超趕超迪斯尼，成為當(dāng)時(shí)全球最大的傳媒影視公司！——若將中國互聯(lián)網(wǎng)三大鱷BAT作為對(duì)比，不僅騰訊和阿里巴巴才能勝于奈飛以外，明日百度跟奈飛相差了近乎一個(gè)美團(tuán)的估值。
盡管中國流媒體同業(yè)并未承認(rèn)奈飛是自己的師法對(duì)象，如愛奇藝就曾公開表示自家公司對(duì)標(biāo)的是迪斯尼——但毫無疑惑，盡管中國同業(yè)“口嫌”但“身體”卻很誠實(shí)。
更即便就連奈飛以前的目標(biāo)，迪斯尼現(xiàn)在也正全面向奈飛看齊，甚至不惜掄起起“價(jià)格裝備”，參與到對(duì)奈飛的圍殲之中。
奈飛跟分別作為流媒體門戶“訂閱”和“廣告收入”兩大凈利模式的標(biāo)志性企業(yè)，中國同業(yè)們其實(shí)不樂意承認(rèn)自己真正的師法對(duì)象——比如廣告作為傳統(tǒng)和網(wǎng)路媒體都使用的產(chǎn)值模式，外界也不會(huì)覺得中國視頻大鱷的“廣告銷售”是在效法誰。
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但很顯著，“訂閱”加“精品自制內(nèi)容”雖然在日本有收費(fèi)電視臺(tái)為前鑒，可在中國自巨人《征途》和盛大《傳奇》打開“免費(fèi)模式”的潘多拉魔盒以后，“內(nèi)容收費(fèi)”哪怕至今也并未產(chǎn)生大勢(shì)——雖然“收費(fèi)模式”已經(jīng)逐漸在中國互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容消費(fèi)市場中產(chǎn)生了一種趨勢(shì)。
可在2019年5月，騰訊即將公布了騰訊視頻的付費(fèi)會(huì)員數(shù)突破了8900萬，而在一個(gè)月以后，愛奇藝也宣布自家付費(fèi)會(huì)員達(dá)到了1億！而使得視頻門戶突破中國“免費(fèi)桎梏”的緣由，正是“免廣告”和“會(huì)員內(nèi)容”兩大神兵神器——當(dāng)然還有促銷時(shí)間的巨大“包年折扣”。
中國同業(yè)仿效奈飛的緣由，是由于在經(jīng)過漫長的“燒錢”之后，僅僅借助廣告產(chǎn)值，視頻網(wǎng)站別說做到贏利，就連收支平衡在“會(huì)員爆發(fā)”之前，都看上去是一個(gè)遙不可及的夢(mèng)想——在去年八月份的第二季財(cái)報(bào)上，愛奇藝披露了收入的主要構(gòu)成，其中會(huì)員收入達(dá)到了34萬元，而在線廣告收入為22萬元，總產(chǎn)值達(dá)71萬元，環(huán)比下降15%，訂閱會(huì)員規(guī)模環(huán)比下降50%，總收入預(yù)計(jì)為10億美元，而巨虧為19億人民幣，較上一季度降低了1萬元。
而同為視頻流媒體大鱷，跟、亞馬遜、谷歌、蘋果并列為日本互聯(lián)網(wǎng)五大鱷的奈飛卻早早的就實(shí)現(xiàn)了贏利——奈飛去年第二季度全球訂閱會(huì)員規(guī)模為1.51億，總收入超過49億美元，凈收益為2.71億美元。
·壹····
奈飛創(chuàng)立之時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)仍未成氣候，而彼時(shí)奈飛的創(chuàng)始人里斯·哈斯廷斯之所以會(huì)選擇“租片”這個(gè)賽道，直面早已在租片連鎖市場精耕十余年頗成氣候的百視達(dá)，只是他曾由于在百視達(dá)租賃了《阿波羅13號(hào)》的錄象帶以后，晚歸還了四十多天，就被繳納了四十美元的逾期金，而倍感驚訝難忍。
其實(shí)，從奈飛迄今為止的商業(yè)布局來看，里斯毫無疑惑是一位觸覺超級(jí)靈敏的頂尖商人——他在百視達(dá)的遭到，讓里斯意識(shí)到百視達(dá)雖然由于在“租片”市場的一家獨(dú)大，而忘乎所以了，以至于在價(jià)錢設(shè)定上，都這么無視“用戶體驗(yàn)”。
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要曉得，百視達(dá)進(jìn)行促銷活動(dòng)時(shí)，五部影片租五晚僅須要9.9美元，而一部影片的一個(gè)半月的逾期“罰金”就相當(dāng)于四倍于此。
而百視達(dá)的腫脹大意，只癡迷于對(duì)市場的花式榨取，無視對(duì)價(jià)錢敏感的廣大“租片用戶”，無疑是后來者的最大機(jī)會(huì)。
1997年懷揣著賺來的第一桶金，里斯開始了奈飛的創(chuàng)業(yè)之路，超前近二六年的將“互聯(lián)網(wǎng)+”的“粗概念”落到了實(shí)地上——相對(duì)于百視達(dá)須要親自趕赴分店選租電影不同，奈飛的用戶們只須要坐在筆記本前視頻學(xué)習(xí)網(wǎng)站，在網(wǎng)站上選中自己中意的電影，之后快件都會(huì)將電影送到家門前。
其實(shí)，最關(guān)鍵的東西里斯也沒有忘掉——用戶們的“痛點(diǎn)”。
其實(shí)“用戶痛點(diǎn)”這一概念當(dāng)時(shí)仍未出現(xiàn)，但毫無疑惑這種付諸筆下的“術(shù)語”，一定是先出現(xiàn)在人的靈感之中，仍然到某三天，擁有這種靈感的人們，須要“故事”和“專業(yè)化”來獲得融資的時(shí)侯，才能“糅合成詞”宣之于眾。
里斯憑著著奈飛相對(duì)于百視達(dá)的輕資產(chǎn)，無師自通的借助“用戶痛點(diǎn)”發(fā)起了對(duì)百視達(dá)的挑戰(zhàn)——只須要最低耗費(fèi)4.99美元，奈飛的用戶能夠暢享三兩天內(nèi)租賃四部影片，且“無租約、無運(yùn)費(fèi)、無逾期”的VIP體驗(yàn)。
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其實(shí)，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)初期的設(shè)備并不普及，筆記本在二十世紀(jì)末對(duì)于廣大菲律賓家庭而言也是非剛需里的“輕奢用具”，所以哪怕奈飛初創(chuàng)時(shí)代就將“互聯(lián)網(wǎng)利器”祭出，但一直無法挫動(dòng)百視達(dá)的發(fā)展，甚至于在千禧年互聯(lián)網(wǎng)泡沫戳破以后，面對(duì)尚還遙遠(yuǎn)的IPO，走投無路的里斯甚至不得不面對(duì)將奈飛賣身百視達(dá)的決擇。
可隨著奈飛在2002年的成功上市，加上互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，奈飛也趁此東風(fēng)，貿(mào)然擴(kuò)張——上市之初，奈飛的付費(fèi)會(huì)員不到87萬，而百視達(dá)在2000年時(shí)，就早已雄踞兩千萬活躍用戶，前者是后者的近三十倍。
但到了2007年，奈飛在租片市場的包年用戶就下降到了750萬，近十倍于三年前，同時(shí)奈飛的產(chǎn)值也減虧為盈，2003年尚只贏利650萬港元，可到了2007年贏利就高達(dá)6700萬歐元，年復(fù)合下降率高達(dá)近80%！
但是高速的下降和快速的贏利，并未讓奈飛固步自封，甚至奈飛很快就意識(shí)到DVD租片市場雖然早已進(jìn)入晚霞。
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百視達(dá)在2004年達(dá)到了顛峰以后，其規(guī)模就迅速萎縮，這誠然有奈飛借助輕資產(chǎn)、價(jià)格、用戶體驗(yàn)和互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)占據(jù)市場份額的誘因，但更多的危機(jī)來自于市場本身。
里斯并不是一個(gè)盲目自信的人，即使奈飛有互聯(lián)網(wǎng)的加持，但這只是增加了奈飛的成本，提高了該公司在租片市場里的競爭力，可奈飛公司本質(zhì)上還是一家“租片公司”。
百視達(dá)的窘境出現(xiàn)視頻學(xué)習(xí)網(wǎng)站，讓奈飛飽含了危機(jī)感，而就在此時(shí)卻橫空而出，為奈飛打開了另一扇窗子——這一扇窗子所打開的不僅僅是奈飛轉(zhuǎn)向流媒體的思維枷鎖，更關(guān)鍵的是奈飛對(duì)怎樣在傳統(tǒng)媒體上運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)高新技術(shù)有了全新的開悟。
沒錯(cuò)，開悟。
··貳···
在上線的第一年，就收獲了數(shù)以千萬計(jì)的上傳視頻，每晚流量高達(dá)數(shù)百萬，這讓奈飛察覺到步入流媒體的時(shí)機(jī)已至。
事實(shí)上，奈飛早在千禧年就企圖借助網(wǎng)路媒介，將影片直接輸送入宅，這除了將極大的增加奈飛的貨運(yùn)、影片及倉儲(chǔ)成本，最關(guān)鍵的是用戶的體驗(yàn)也將極大提高——相對(duì)于用戶駕車到百視達(dá)分店租片的方便性，奈飛電影的送達(dá)時(shí)間相對(duì)而言就歷時(shí)太長。
但因?yàn)閹挼南拗坪桶嘿F的資費(fèi)，最終讓這一計(jì)劃半道夭亡，雖然為了一部影片須要耗費(fèi)十六個(gè)小時(shí)的下載時(shí)間和十美元的流量費(fèi)用，這可太高昂了。
隨后奈飛一度打算研制硬件設(shè)備解決這種問題，但隨著的出現(xiàn)，讓奈飛上下意識(shí)到——既然聽眾樂意犧牲音質(zhì)換取即時(shí)性，這么我們又不必堅(jiān)持呢？
最初的視頻音質(zhì)不過360P。
2007年，奈飛即將涉足流媒體，而為奈飛打開流媒體的思維之門的“先登之師”卻由于贏利乏術(shù)早在前一年就已賣身微軟。
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但毫無疑惑，2007年雄踞七百五十萬訂戶，贏利六千七百萬美元的奈飛并無贏利壓力。只借助捆綁營銷，就成功讓訂戶漸漸習(xí)慣甚至依賴上瀏覽網(wǎng)上在線視頻，因而奈飛一路在流媒體上開疆拓土，甚至順帶在2010年將百視達(dá)徹底擊敗，并在2013年使租賃業(yè)務(wù)達(dá)到了顛峰。
也就在“租賃業(yè)務(wù)”達(dá)到顛峰的2013年，奈飛在自制劇上邁出了第一步也是最關(guān)鍵的一步——《紙牌屋》在當(dāng)初即將推出，這部由凱文·史派西出演的政治劇，花掉了奈飛一億美元，依據(jù)觀察人士計(jì)算，除非《紙牌屋》為奈飛帶來一百萬戶一年的訂閱量，否則就是一樁賠本買賣。
但是在《紙牌屋》推出大獲成功后，先是奈飛在劇集上收獲了三百萬新訂戶，之后奈飛的精品自制劇戰(zhàn)略遭到了資本市場的認(rèn)可，在隨后的一年中，奈飛股價(jià)下跌157%——而僅在《紙牌屋》第二季開播前的三天，奈飛股價(jià)就下降了1.78%。
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但不管是訂戶的增多還是估值的激增，都不是最關(guān)鍵的——《紙牌屋》的制做是奈飛對(duì)影視用戶服務(wù)十五年積累的結(jié)晶，借助大數(shù)據(jù)所制造的“熱門新品”。
而在之前，新加坡電視劇并不乏大制做，可并是每一部劇集都有馬丁的暢銷書原作壓倉，如HBO在《冰與火之歌：權(quán)利的游戲》之前曾投資巨獻(xiàn)《羅馬》，單集成本高達(dá)1000萬美元，平均單集投資比權(quán)游第一季還高出兩百萬美元，結(jié)果虧的血本無歸。
事實(shí)上，從《紙牌屋》上食髓溢香的奈飛，一邊借助《紙牌屋》經(jīng)驗(yàn)，堅(jiān)持大數(shù)據(jù)和不干涉主創(chuàng)的創(chuàng)作原則，借助大量內(nèi)容和地區(qū)本土精品自制劇集開始向全球進(jìn)軍——僅在2016年就推出了包括名噪一時(shí)的日劇《王冠》、德劇《暗黑》在內(nèi)的眾多劇集。
正是基于成功的內(nèi)容，讓奈飛在付費(fèi)流媒體的公路上越行越遠(yuǎn)，漸行漸弱，乃至于明日。
但奈飛的快速擴(kuò)張由于內(nèi)容，危機(jī)的蘊(yùn)涵也來自于內(nèi)容。
···叁··
中國流媒體視頻大鱷愛奇藝、優(yōu)酷、騰訊之所以不樂意坦率自己對(duì)標(biāo)奈飛，也不是無其由來。
2018年，愛奇藝全年產(chǎn)值250萬元，但僅在內(nèi)容總額上就高達(dá)211萬元，全年巨虧為83萬元，這樣的成本開支結(jié)構(gòu)，致使愛奇藝表示將“減少內(nèi)容總額中的版權(quán)訂購費(fèi)用”。
事實(shí)上，近些年來以來不僅僅是愛奇藝一家在版權(quán)上拋擲重金，優(yōu)酷和騰訊并未落下跟進(jìn)節(jié)奏。
國外流媒體大鱷在版權(quán)下重注的戰(zhàn)略，正是源自于仿效奈飛的戰(zhàn)略。
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奈飛為了突破有線電視臺(tái)在版權(quán)上的封鎖，在2008年通過支付Starz每年三千萬美元，領(lǐng)到了為期兩年的版權(quán)協(xié)議——奈飛自此可以播放包括當(dāng)時(shí)熱門好萊塢影片大片《蜘蛛俠3》在內(nèi)的兩千多部連續(xù)劇，以及大量有線電視臺(tái)的優(yōu)質(zhì)劇集。
到了明天，按照奈飛的2018年財(cái)報(bào)顯示，全年公司營運(yùn)成本為100億美元，內(nèi)容折舊攤銷為75億美元。而按照巴克萊預(yù)測(cè)，奈飛在內(nèi)容上的投資還將繼續(xù)下降，預(yù)期到2022年，奈飛在內(nèi)容方面的投資將高達(dá)225億美元。
事實(shí)上，奈飛很清楚訂閱付費(fèi)用戶下降的核心要素是內(nèi)容，但是版權(quán)上投入的大量資金，縱然建立了一道還算鞏固的行業(yè)壁壘，但同樣也帶來了巨大的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是后來者不乏內(nèi)容大鱷，同時(shí)又開始仿效奈飛的“價(jià)格故計(jì)”——迪士尼在宣布涉足流媒體以后，公布了+訂戶的月費(fèi)僅為6.99美元。
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在迪斯尼開始企圖用“價(jià)格痛點(diǎn)”作為爭搶訂戶的刀影之時(shí)，由于龐大的內(nèi)容總額成本壓力，奈飛卻不得不開始降低訂戶的月費(fèi)——2019年初，奈飛將日本訂戶的標(biāo)準(zhǔn)月費(fèi)從10.99美元下跌了12.99美元，這造成27%的日本奈飛用戶開始考慮因月費(fèi)下降而取消訂閱。
龐大的內(nèi)容戰(zhàn)略，讓華爾街并不看好奈飛，覺得奈飛是在“透支未來”，但是由于龐大的內(nèi)容投資，造成奈飛的價(jià)錢優(yōu)勢(shì)壁壘正在逐漸消解——而他的對(duì)手卻在快速增多，不僅亞馬遜和迪斯尼以外，蘋果、AT&T和時(shí)代華納等大鱷現(xiàn)在也紛紛步入到流媒體市場，角逐訂閱用戶。
正是由于奈飛重注內(nèi)容所帶來的資本市場悲觀影響，讓包括愛奇藝在內(nèi)的國外三大視頻大鱷，都不樂意承認(rèn)自己是在師法奈飛。
···合··
《權(quán)力的游戲》之后，中俄電視劇市場都迎來了大片時(shí)代，但有所不同的是，中國的大片不僅“大IP”、“大制做”還多了一個(gè)“大流量”，這個(gè)所謂的“大流量”就是以“歸國四子”為代表的“流量名星”。
但是這種流量名星的粉絲群體雖然僅僅彰顯在微博上的關(guān)注數(shù)、轉(zhuǎn)發(fā)數(shù)和評(píng)論數(shù)上，不管是從電視劇還是影片，都缺乏實(shí)打?qū)嵉某煽儭?span style="display:none">CO5物理好資源網(wǎng)(原物理ok網(wǎng))
而即使時(shí)常一款有流量名星加盟的影片或劇集火爆了上去，但更多雖然也是由于扎實(shí)的劇本，精致的制做以及劇中主要角色的上佳發(fā)揮所產(chǎn)生的“自來水效應(yīng)”——比如《破冰行動(dòng)》里的黃景瑜亦屬于“流量”之一，但絕非頂尖，可《破冰行動(dòng)》的大獲成功，卻鮮少有人歸功于黃景瑜的“帶流”效應(yīng)。
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事實(shí)上，更多的劇集和影片由于“流量名星”占用了大量的制做費(fèi)用，引起成片療效乏善可陳，以至于投資方和平臺(tái)血本無歸。
而“流量名星”之所以在一段時(shí)間內(nèi)大行其道，正是由于資方和平臺(tái)廣告商的“風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避”本能所致。
但是當(dāng)視頻平臺(tái)意識(shí)到廣告商的需求和投入并不能為自己帶來贏利，反倒會(huì)變相降低巨虧甚至殃及到整個(gè)平臺(tái)的長久戰(zhàn)略以后，這么平臺(tái)的轉(zhuǎn)變也就在乎料之中了。
在非付費(fèi)訂閱的流媒體平臺(tái)，主要收入來始于廣告，而當(dāng)平臺(tái)企圖消弱廣告主對(duì)平臺(tái)內(nèi)容的話語權(quán)時(shí)，則勢(shì)必須要平衡收入結(jié)構(gòu)，引入新的下降支撐點(diǎn)——這就是視頻網(wǎng)站在近些年來開始大力深挖會(huì)員增量的緣由之一。
但奈飛模式的核心在于訂戶，而訂戶付費(fèi)的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力則是海量內(nèi)容、精品內(nèi)容和差別內(nèi)容，前三者指向了海量版權(quán)內(nèi)容，前者則指向了自制內(nèi)容——三者缺一不可，兩者兼?zhèn)湟簿鸵馕吨甙旱膬?nèi)容投入。
可如同奈飛明知這些模式會(huì)造成凈收益和現(xiàn)金流倒掛，且風(fēng)險(xiǎn)隨著差額因時(shí)間和規(guī)模擴(kuò)大而不斷降低，卻仍然一往無前一樣。
國外三大視頻門戶明知“奈飛故事”，可在用戶規(guī)模與內(nèi)容掛鉤以后，她們也只能“明知山有虎，偏向虎山行”了——不過“內(nèi)容重資產(chǎn)”的風(fēng)險(xiǎn)雖大，但奈飛不也憑此獲得了明天1238億美元的估值，位列全美五大科技大鱷之一了嗎？
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