閱讀前請先思考一下：
我們生活的時代充滿了前所未有的機遇：如果你有雄心和智慧，無論從哪里開始，你都可以沿著自己選擇的道路到達事業的巔峰。
然而，機遇與責任相伴。
如今的公司很少管理員工的職業生涯；實際上，知識型員工必須成為自己的 CEO。你應該在公司中開辟自己的位置，知道何時改變道路，并在那里呆上 50 年。繼續努力工作，在職業生涯中取得成果。
要想做好這些事情，首先必須對自己有深刻的了解——不僅要知道自己的優勢和劣勢，還要知道自己如何學習新知識和與他人合作，還要了解自己的價值觀是什么，以及你在哪些領域能做出最大的貢獻？
因為只有當你所有的工作都基于你的優勢時，你才能真正脫穎而出。
1.我的優勢是什么？
大多數人都認為自己知道自己擅長什么，但事實并非如此。人們往往只知道自己不擅長什么——即使到了這一步，人們也常常不清楚。
但一個人要想有所成就，只能依靠自己的長處，做自己不擅長的事是不會成就的，更別說做自己根本做不到的事了。
發現自己優勢的唯一方法是通過反饋分析（）。
每當你做出重要決定或采取重要行動時，你可以提前記錄下你對結果的預期。九到十二個月后，將實際結果與你的預期進行比較。我用這個方法已經 15 年了。到現在已經 20 年了，每次用它我都會有意外的收獲。
例如，反饋分析讓我能夠輕松直觀地了解專業技術人員，無論他們是工程師、會計師還是市場研究人員。
這對我來說是個很大的驚喜。這也讓我意識到我與通才并沒有什么交集。
如果我們堅持使用這種簡單的方法，我們可以在相對較短的時間內（也許兩三年）發現自己的優勢——這是你需要知道的最重要的事情。
通過采用這種方法，您將能夠看到您正在做什么（或沒有做什么）阻礙您發揮自己的優勢。您還將看到自己在哪些方面不是特別強。您還將了解自己在哪些方面完全薄弱且無法取得成果。
根據反饋分析得出的見解，您需要在幾個方面采取行動。
首先，專注于自己的優勢并讓自己處于可以發揮自己優勢的環境中。
第二，發揮自己的優勢。
反饋分析會迅速告訴你哪些地方需要提高技能或學習新技能。它還會揭示你的知識空白——這些空白通常可以彌補。數學家是天生的，但每個人都是。可以學習三角學。
第三網校頭條，認識并克服因傲慢而產生的偏見和無知。
太多的人，特別是在某一領域專攻的人，常常看不起其他領域的知識，或者認為聰明的頭腦可以代替知識。
另外一個同樣重要的點就是改正你的不良習慣。
壞習慣會影響你的工作效率和表現。這樣的習慣可以很快地在反饋中反映出來。
同時，反饋也會揭示哪些問題是由于缺乏禮貌造成的。禮貌是一個組織的潤滑劑。摩擦是兩個運動物體相互接觸時的自然規律，不僅適用于無生命的物體，也適用于人類。
禮貌其實很簡單，無非就是說“請”和“謝謝”，記住別人的名字，或者問候對方的家人。然而，正是這些不起眼的細節，讓兩個人相處得好，彼此之間有感覺嗎？
2. 我的工作方法是什么？
就像一個人的優點一樣，一個人的工作風格也是獨一無二的，這是由一個人的性格決定的。
但無論性格是由天性還是后天培養決定的，它肯定是在一個人進入職場之前就形成的。通常，一些常見的性格特征決定了一個人的工作方式。
首先你要搞清楚自己是一個讀者（習慣于閱讀信息）還是一個聽眾（習慣于聽信息）。
大多數人甚至不知道讀者和聽眾的區別，很少有人同時是讀者和聽眾。知道他們屬于哪一類的人就更少了，但這種無知可能會帶來巨大的傷害。
艾森豪威爾擔任歐洲盟軍最高統帥期間，一直是新聞媒體的寵兒，他的新聞發布會以風格獨特著稱，無論記者提出什么問題，艾森豪威爾將軍都能從容流暢地作出回答。
無論介紹情況，還是闡述政策，他都能用兩三句話簡潔地講清楚。
十年后，艾森豪威爾當選總統，那些曾經欽佩他的記者們卻公開鄙視他。他們抱怨說，他從不直接回答問題，而是喋喋不休地談論其他事情；我總是嘲笑他語無倫次、不合語法的回答，這毀了標準英語。
艾森豪威爾顯然不知道自己是個讀者，而不是聽眾。當他擔任歐洲盟軍最高司令時，他的助手們確保記者提出的每一個問題都在新聞發布會開始前至少半小時以書面形式提交。
這樣廚師成為物理學家，艾森豪威爾就完全掌握了記者們提出的問題。在他上任總統時，他的兩位前任都是傾聽者——富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門。兩位總統都知道自己是傾聽者。都喜歡舉行隨心所欲的新聞發布會。
艾森豪威爾也許認為他必須做他的兩位前任做過的事情。但他甚至從未聽過記者們問了什么。
而且，艾森豪威爾并不是一個極端的例子。
幾年后，林登·約翰遜的總統生涯失敗了，很大程度上就是因為他不知道自己是一個傾聽者。
他的前任約翰·肯尼迪是一位讀者，他招募了一些優秀的作家作為他的助手，并要求他們在每次面對面討論之前向他撰寫報告。約翰遜保留了這些人，他們繼續寫作。注意。
但他顯然看不懂他們寫的內容，不過約翰遜在擔任參議員期間表現得異常出色，因為參議員首先必須是一個傾聽者。
很少有聽眾能夠通過努力——無論是主動的還是被動的努力——成為合格的讀者，反之亦然。
因此，那些試圖從傾聽者轉變為讀者的人會遭遇林登·約翰遜的命運，而那些試圖從讀者轉變為傾聽者的人則會遭遇德懷特·艾森豪威爾的命運。 取得成就。
3. 我如何學習？
關于一個人如何工作，你需要知道的第二件事是他如何學習。在所有最重要的自我認知中，最容易獲得的就是了解自己如何學習。
當我問人們“你是如何學習的？”時，大多數人都知道答案。但當我問“你會根據這些知識調整自己的行為嗎？”時，很少有人回答“是”。
但知行統一才是成功的關鍵；知行不統一，人就無所作為。
我是讀者還是聽眾？我如何學習？這些是你應該問自己的第一個問題。然而，僅僅這些問題顯然是不夠的。
要成為一名優秀的自我管理者，您還需要問以下問題：
我能和其他人很好地合作嗎？
或者你更喜歡單獨行動？
如果你確實有能力與他人合作廚師成為物理學家，你還必須問這個問題：
我與他人保持著怎樣的合作關系？
有些人作為團隊成員工作效率最高，而有些人獨自工作效率最高；有些人特別有天賦當教練和導師，而有些人卻沒有能力當導師。
因此，另一個關鍵問題是：
作為決策者或顧問，我如何才能取得成果？
許多人作為顧問很優秀，但卻無法承受決策的負擔和壓力。相反，許多人需要顧問強迫他們思考，這樣他們才能做出決定，然后迅速、自信、大膽地執行。決定。
順便說一句，這也是為什么一個組織中的二號人物在晉升到一號職位時常常會失敗的原因。
最高職位需要決策者，而強大的決策者通常會將他信任的人放在第二職位作為他的顧問。顧問通常在第二職位上表現非常出色，但在第一個職位上卻不太有效。盡管他知道自己應該做出什么決定，但他無法承擔實際做出決定的責任。
其他需要問自己的重要問題包括：
我是否能在壓力下表現良好，還是能在常規、可預測的工作環境中茁壯成長？
我在大公司還是小公司工作表現最好？
很少有人能在所有環境中都工作得很好。我見過不止一個人在大公司取得成功，而在小公司卻舉步維艱。反之亦然。
以下結論值得重復：不要試圖改變自己，因為你不太可能成功。但是，你應該努力改善你的工作方式。此外，不要做你做不到或做不好的工作。
4.我的價值觀是什么？
為了管理自己，你必須問自己的最后一個問題是：我的價值觀是什么？
如果一個組織的價值體系不是自己可以接受的，或者和自己的價值觀不一致，那么在這樣的組織里工作，不僅會讓人感到挫敗，而且很難取得良好的績效。 有一天，她的公司被另一家更大的公司收購了。收購之后，她得到了提拔，做了她最擅長的事情，其中??包括選拔人才擔任重要職位。
該高管認為，這些崗位應優先從內部員工中選拔，如果沒有合適的人選，再考慮從外部招聘。但新公司認為，應首先考慮外部候選人，以補充新鮮血液。
當然，兩種策略各有利弊，根據我的經驗，最好是兩者兼顧。然而，該公司和高管的做法從根本上是不相容的。
經過幾年的挫折，這位高管帶著巨大的經濟損失辭職，因為她的價值觀與組織的價值觀不相容。
同樣，制藥公司無論是采取持續、小規模的藥物改進策略，還是采取高投入、高風險的方式，押注難以實現突破的藥物，都能實現盈利，最終的結果基本是一樣的。歸根結底，這是兩種價值體系的沖突：一種是從幫助醫生改進現有療法的角度看待公司的貢獻；另一種是從科學發現的角度看待公司的貢獻。對于一家公司而言，追求短期利益還是注重長期利益，也是一個價值觀的問題。金融分析師認為，企業可以同時兼顧兩者，成功的企業家對此有更深刻的洞察。毋庸置疑，每家公司都要追求短期利益；但當短期利益與長期發展發生沖突時，每家公司都會優先考慮自己的利益。從根本上來說，這不是經濟問題，而是價值觀的沖突，即不同的企業對企業的職能和管理層的職責有不同的看法。
可以說，價值觀應該成為你最終所做決定的檢驗標準。
5. 我屬于哪里？
有些人很早就知道自己屬于哪里。例如，數學家、音樂家和廚師通常在四五歲時就知道自己會成為數學家、音樂家和廚師；物理學家通常在十幾歲時就知道自己會成為數學家、音樂家和廚師。甚至更早，你就可以決定自己的職業道路。
但大多數人，尤其是那些才華橫溢的人，至少要到二十五、六歲才知道自己的歸屬。不過，到了這個時候，他們應該知道上面討論的三個問題的答案了：
我的優點是什么？
我如何工作？
我的價值觀是什么？
他們可以而且應該決定把精力投入到哪里。
或者說，他們應該能夠決定自己不屬于哪里。已經知道自己在大公司做不好的人，應該學會拒絕在大公司工作；已經知道自己不適合做決策者的人，應該學會拒絕做決策工作。
成功的職業生涯不是事先規劃好的，而是當人們了解自己的優勢、工作風格和價值觀，并準備抓住機遇時自然而然地實現的。
知道自己屬于哪里，可以讓一個勤奮、有能力但平庸的人變成一個杰出的員工。
6. 我應該做出什么貢獻？
縱觀人類發展史，絕大多數人從來不需要問這樣一個問題：我應該做出什么貢獻？因為他們應該做出什么貢獻都是別人告訴他們的，他們的任務要么由工作本身決定（比如農民或工匠的任務），要么由主人決定（比如仆人的任務）。
過去，大多數人處于從屬地位，做別人吩咐他們做的事情，這是理所當然的。即使在 20 世紀 50 年代和 60 年代，當知識工作者（所謂的“組織工作者”）出現時，到了 20 世紀 60 年代末，沒有人希望別人來規劃自己的職業生涯。
年輕男女開始問自己這個問題：我想做什么？他們聽到的答案是：“按你自己的方式做。”
但這種回答就如同“組織人”服從公司命令一樣錯誤。那些相信自己能通過做自己的事情做出貢獻、實現抱負和取得成功的人往往做不到這一點。
盡管如此，我們還是不能回到過去，讓別人來告訴我們該做什么、安排該做什么。
對于知識工作者來說，他們還要問一個從來沒有被問過的問題：我應該做出什么貢獻？
要回答這個問題，他們必須考慮三個不同的因素：情況需要什么？考慮到我的優勢、工作方式和價值觀，我如何才能為需要做的事情做出最佳貢獻？最后，必須取得哪些成果才能產生重大影響？
以一位新任醫院院長的經歷為例，這是一家大型知名醫院，憑借其聲譽已經順利運營了 30 年。
新任院長上任后就決定了自己要做的事情：在兩年之內在醫院一個重要領域建立卓越服務的標準，他決定重點關注急診室，因為醫院的急診室比較大，引人注意，但又雜亂無章。
他決定每個來到急診室的病人都必須在60秒內接受合格護士的診治。
一年之內，該院急診室就成為美國所有醫院的典范，兩年后，整個醫院煥然一新。
正如這個例子所示，把眼光放得太遠是不可能的，甚至不是特別有效。一般來說，很難明確和具體地制定一個跨越 18 個月以上的計劃。
因此，大多數情況下我們應該問的問題是：
我可以在哪里取得在未來一年半內就能感受到的成果？
如何取得這樣的成果？
回答這個問題時，必須權衡幾個考慮因素。
首先，這個成果要有難度，用現在的流行語來說，要有“張力”，但同時也要在我們能力范圍之內。
確定了要達到的結果之后，接下來就可以制定行動計劃：做什么、從哪里開始、怎么開始、目標是什么、需要多長時間完成。
7. 對你的人際關系負責
除少數偉大的藝術家、科學家和運動員外，很少有人能夠獨自取得成功。
無論是組織成員還是個人專業人士，大多數人都需要與他人合作，并進行有效合作。要實現自我管理，你需要對人際關系負責。
首先，接受這樣一個事實：其他人和你一樣，都是個體。
也就是說，他們也有自己的優勢、自己的做事方式和自己的價值觀。因此，要想有效工作，你必須了解與你共事的人的優勢、工作方法和價值觀。
這個道理聽上去很容易理解，但是真正重視它的人卻很少。
一個習慣寫報告的人就是一個典型的例子——他在第一份工作中就養成了寫報告的習慣，因為他的老板是一位讀者。
就算下一任老板是個傾聽者，這個人還是會繼續寫出肯定不會有什么成果的報告，老板一定會認為這個員工笨，無能，懶，肯定不會做好工作。
然而，如果員工事先研究過新老板，并分析老板的工作方式，就可以避免這種情況。
與他們一起工作的人有責任觀察他們，了解他們的工作方式，并做出適當的調整，以適應老板最有效的工作方法。
事實上，這就是“管理”老板的秘訣。這種方法適用于與你共事的每個人。
每個人都有自己的做事方式，都有權利按照自己的方式而不是你的方式去做事。
重要的是他們是否能有所作為，以及他們秉持什么價值觀。至于工作風格，每個人都不一樣。
提高工作效率的首要秘訣是了解與你共事和依賴的人，以便充分利用他們的優勢、工作方法和價值觀。工作關系應以工作和人為基礎。
第二，學會溝通責任。
大多數人與具有不同任務和職責的人一起工作。營銷副總裁可能來自銷售部門，對銷售了如指掌，但對于她從未做過的事情，如定價、廣告、包裝等，可能經驗很少，一無所知。
因此，從事這些工作的人必須確保營銷副總裁了解他們正在做什么、為什么要這樣做、如何做以及他們期望實現什么結果。
如果營銷副總裁不了解這些高級、知識淵博的專業人士在做什么，那么錯誤主要在于他們，而不是他。
相反，營銷副總裁有責任確保所有同事都知道他如何看待營銷工作：他的目標是什么，他的工作方式，以及他對自己和每位同事的責任是什么。可以期待什么。
組織不再建立在權力之上，而是建立在信任之上。人與人之間的信任不一定是彼此喜歡，而是彼此理解。
因此，人們對自己的人際關系負責是絕對必要的。
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作者 | 《管理大師的精髓》
編輯排版 | 冷都集團媒體中心