閱讀前請(qǐng)先思考一下：
我們生活的時(shí)代充滿了前所未有的機(jī)遇：如果你有雄心和智慧，無(wú)論從哪里開始，你都可以沿著自己選擇的道路到達(dá)事業(yè)的巔峰。
然而，機(jī)遇與責(zé)任相伴。
如今的公司很少管理員工的職業(yè)生涯；實(shí)際上，知識(shí)型員工必須成為自己的 CEO。你應(yīng)該在公司中開辟自己的位置，知道何時(shí)改變道路，并在那里呆上 50 年。繼續(xù)努力工作，在職業(yè)生涯中取得成果。
要想做好這些事情，首先必須對(duì)自己有深刻的了解——不僅要知道自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，還要知道自己如何學(xué)習(xí)新知識(shí)和與他人合作，還要了解自己的價(jià)值觀是什么，以及你在哪些領(lǐng)域能做出最大的貢獻(xiàn)？
因?yàn)橹挥挟?dāng)你所有的工作都基于你的優(yōu)勢(shì)時(shí)，你才能真正脫穎而出。
1.我的優(yōu)勢(shì)是什么？
大多數(shù)人都認(rèn)為自己知道自己擅長(zhǎng)什么，但事實(shí)并非如此。人們往往只知道自己不擅長(zhǎng)什么——即使到了這一步，人們也常常不清楚。
但一個(gè)人要想有所成就，只能依靠自己的長(zhǎng)處，做自己不擅長(zhǎng)的事是不會(huì)成就的，更別說做自己根本做不到的事了。
發(fā)現(xiàn)自己優(yōu)勢(shì)的唯一方法是通過反饋分析（）。
每當(dāng)你做出重要決定或采取重要行動(dòng)時(shí)，你可以提前記錄下你對(duì)結(jié)果的預(yù)期。九到十二個(gè)月后，將實(shí)際結(jié)果與你的預(yù)期進(jìn)行比較。我用這個(gè)方法已經(jīng) 15 年了。到現(xiàn)在已經(jīng) 20 年了，每次用它我都會(huì)有意外的收獲。
例如，反饋分析讓我能夠輕松直觀地了解專業(yè)技術(shù)人員，無(wú)論他們是工程師、會(huì)計(jì)師還是市場(chǎng)研究人員。
這對(duì)我來(lái)說是個(gè)很大的驚喜。這也讓我意識(shí)到我與通才并沒有什么交集。
如果我們堅(jiān)持使用這種簡(jiǎn)單的方法，我們可以在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)（也許兩三年）發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)——這是你需要知道的最重要的事情。
通過采用這種方法，您將能夠看到您正在做什么（或沒有做什么）阻礙您發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。您還將看到自己在哪些方面不是特別強(qiáng)。您還將了解自己在哪些方面完全薄弱且無(wú)法取得成果。
根據(jù)反饋分析得出的見解，您需要在幾個(gè)方面采取行動(dòng)。
首先，專注于自己的優(yōu)勢(shì)并讓自己處于可以發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的環(huán)境中。
第二，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。
反饋分析會(huì)迅速告訴你哪些地方需要提高技能或?qū)W習(xí)新技能。它還會(huì)揭示你的知識(shí)空白——這些空白通常可以彌補(bǔ)。數(shù)學(xué)家是天生的，但每個(gè)人都是。可以學(xué)習(xí)三角學(xué)。
第三網(wǎng)校頭條，認(rèn)識(shí)并克服因傲慢而產(chǎn)生的偏見和無(wú)知。
太多的人，特別是在某一領(lǐng)域?qū)９サ娜耍３？床黄鹌渌I(lǐng)域的知識(shí)，或者認(rèn)為聰明的頭腦可以代替知識(shí)。
另外一個(gè)同樣重要的點(diǎn)就是改正你的不良習(xí)慣。
壞習(xí)慣會(huì)影響你的工作效率和表現(xiàn)。這樣的習(xí)慣可以很快地在反饋中反映出來(lái)。
同時(shí)，反饋也會(huì)揭示哪些問題是由于缺乏禮貌造成的。禮貌是一個(gè)組織的潤(rùn)滑劑。摩擦是兩個(gè)運(yùn)動(dòng)物體相互接觸時(shí)的自然規(guī)律，不僅適用于無(wú)生命的物體，也適用于人類。
禮貌其實(shí)很簡(jiǎn)單，無(wú)非就是說“請(qǐng)”和“謝謝”，記住別人的名字，或者問候?qū)Ψ降募胰恕Ｈ欢沁@些不起眼的細(xì)節(jié)，讓兩個(gè)人相處得好，彼此之間有感覺嗎？
2. 我的工作方法是什么？
就像一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)一樣，一個(gè)人的工作風(fēng)格也是獨(dú)一無(wú)二的，這是由一個(gè)人的性格決定的。
但無(wú)論性格是由天性還是后天培養(yǎng)決定的，它肯定是在一個(gè)人進(jìn)入職場(chǎng)之前就形成的。通常，一些常見的性格特征決定了一個(gè)人的工作方式。
首先你要搞清楚自己是一個(gè)讀者（習(xí)慣于閱讀信息）還是一個(gè)聽眾（習(xí)慣于聽信息）。
大多數(shù)人甚至不知道讀者和聽眾的區(qū)別，很少有人同時(shí)是讀者和聽眾。知道他們屬于哪一類的人就更少了，但這種無(wú)知可能會(huì)帶來(lái)巨大的傷害。
艾森豪威爾擔(dān)任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥期間，一直是新聞媒體的寵兒，他的新聞發(fā)布會(huì)以風(fēng)格獨(dú)特著稱，無(wú)論記者提出什么問題，艾森豪威爾將軍都能從容流暢地作出回答。
無(wú)論介紹情況，還是闡述政策，他都能用兩三句話簡(jiǎn)潔地講清楚。
十年后，艾森豪威爾當(dāng)選總統(tǒng)，那些曾經(jīng)欽佩他的記者們卻公開鄙視他。他們抱怨說，他從不直接回答問題，而是喋喋不休地談?wù)撈渌虑椋晃铱偸浅靶λZ(yǔ)無(wú)倫次、不合語(yǔ)法的回答，這毀了標(biāo)準(zhǔn)英語(yǔ)。
艾森豪威爾顯然不知道自己是個(gè)讀者，而不是聽眾。當(dāng)他擔(dān)任歐洲盟軍最高司令時(shí)，他的助手們確保記者提出的每一個(gè)問題都在新聞發(fā)布會(huì)開始前至少半小時(shí)以書面形式提交。
這樣廚師成為物理學(xué)家，艾森豪威爾就完全掌握了記者們提出的問題。在他上任總統(tǒng)時(shí)，他的兩位前任都是傾聽者——富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門。兩位總統(tǒng)都知道自己是傾聽者。都喜歡舉行隨心所欲的新聞發(fā)布會(huì)。
艾森豪威爾也許認(rèn)為他必須做他的兩位前任做過的事情。但他甚至從未聽過記者們問了什么。
而且，艾森豪威爾并不是一個(gè)極端的例子。
幾年后，林登·約翰遜的總統(tǒng)生涯失敗了，很大程度上就是因?yàn)樗恢雷约菏且粋€(gè)傾聽者。
他的前任約翰·肯尼迪是一位讀者，他招募了一些優(yōu)秀的作家作為他的助手，并要求他們?cè)诿看蚊鎸?duì)面討論之前向他撰寫報(bào)告。約翰遜保留了這些人，他們繼續(xù)寫作。注意。
但他顯然看不懂他們寫的內(nèi)容，不過約翰遜在擔(dān)任參議員期間表現(xiàn)得異常出色，因?yàn)閰⒆h員首先必須是一個(gè)傾聽者。
很少有聽眾能夠通過努力——無(wú)論是主動(dòng)的還是被動(dòng)的努力——成為合格的讀者，反之亦然。
因此，那些試圖從傾聽者轉(zhuǎn)變?yōu)樽x者的人會(huì)遭遇林登·約翰遜的命運(yùn)，而那些試圖從讀者轉(zhuǎn)變?yōu)閮A聽者的人則會(huì)遭遇德懷特·艾森豪威爾的命運(yùn)。 取得成就。
3. 我如何學(xué)習(xí)？
關(guān)于一個(gè)人如何工作，你需要知道的第二件事是他如何學(xué)習(xí)。在所有最重要的自我認(rèn)知中，最容易獲得的就是了解自己如何學(xué)習(xí)。
當(dāng)我問人們“你是如何學(xué)習(xí)的？”時(shí)，大多數(shù)人都知道答案。但當(dāng)我問“你會(huì)根據(jù)這些知識(shí)調(diào)整自己的行為嗎？”時(shí)，很少有人回答“是”。
但知行統(tǒng)一才是成功的關(guān)鍵；知行不統(tǒng)一，人就無(wú)所作為。
我是讀者還是聽眾？我如何學(xué)習(xí)？這些是你應(yīng)該問自己的第一個(gè)問題。然而，僅僅這些問題顯然是不夠的。
要成為一名優(yōu)秀的自我管理者，您還需要問以下問題：
我能和其他人很好地合作嗎？
或者你更喜歡單獨(dú)行動(dòng)？
如果你確實(shí)有能力與他人合作廚師成為物理學(xué)家，你還必須問這個(gè)問題：
我與他人保持著怎樣的合作關(guān)系？
有些人作為團(tuán)隊(duì)成員工作效率最高，而有些人獨(dú)自工作效率最高；有些人特別有天賦當(dāng)教練和導(dǎo)師，而有些人卻沒有能力當(dāng)導(dǎo)師。
因此，另一個(gè)關(guān)鍵問題是：
作為決策者或顧問，我如何才能取得成果？
許多人作為顧問很優(yōu)秀，但卻無(wú)法承受決策的負(fù)擔(dān)和壓力。相反，許多人需要顧問強(qiáng)迫他們思考，這樣他們才能做出決定，然后迅速、自信、大膽地執(zhí)行。決定。
順便說一句，這也是為什么一個(gè)組織中的二號(hào)人物在晉升到一號(hào)職位時(shí)常常會(huì)失敗的原因。
最高職位需要決策者，而強(qiáng)大的決策者通常會(huì)將他信任的人放在第二職位作為他的顧問。顧問通常在第二職位上表現(xiàn)非常出色，但在第一個(gè)職位上卻不太有效。盡管他知道自己應(yīng)該做出什么決定，但他無(wú)法承擔(dān)實(shí)際做出決定的責(zé)任。
其他需要問自己的重要問題包括：
我是否能在壓力下表現(xiàn)良好，還是能在常規(guī)、可預(yù)測(cè)的工作環(huán)境中茁壯成長(zhǎng)？
我在大公司還是小公司工作表現(xiàn)最好？
很少有人能在所有環(huán)境中都工作得很好。我見過不止一個(gè)人在大公司取得成功，而在小公司卻舉步維艱。反之亦然。
以下結(jié)論值得重復(fù)：不要試圖改變自己，因?yàn)槟悴惶赡艹晒Α５牵銘?yīng)該努力改善你的工作方式。此外，不要做你做不到或做不好的工作。
4.我的價(jià)值觀是什么？
為了管理自己，你必須問自己的最后一個(gè)問題是：我的價(jià)值觀是什么？
如果一個(gè)組織的價(jià)值體系不是自己可以接受的，或者和自己的價(jià)值觀不一致，那么在這樣的組織里工作，不僅會(huì)讓人感到挫敗，而且很難取得良好的績(jī)效。 有一天，她的公司被另一家更大的公司收購(gòu)了。收購(gòu)之后，她得到了提拔，做了她最擅長(zhǎng)的事情，其中??包括選拔人才擔(dān)任重要職位。
該高管認(rèn)為，這些崗位應(yīng)優(yōu)先從內(nèi)部員工中選拔，如果沒有合適的人選，再考慮從外部招聘。但新公司認(rèn)為，應(yīng)首先考慮外部候選人，以補(bǔ)充新鮮血液。
當(dāng)然，兩種策略各有利弊，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，最好是兩者兼顧。然而，該公司和高管的做法從根本上是不相容的。
經(jīng)過幾年的挫折，這位高管帶著巨大的經(jīng)濟(jì)損失辭職，因?yàn)樗膬r(jià)值觀與組織的價(jià)值觀不相容。
同樣，制藥公司無(wú)論是采取持續(xù)、小規(guī)模的藥物改進(jìn)策略，還是采取高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的方式，押注難以實(shí)現(xiàn)突破的藥物，都能實(shí)現(xiàn)盈利，最終的結(jié)果基本是一樣的。歸根結(jié)底，這是兩種價(jià)值體系的沖突：一種是從幫助醫(yī)生改進(jìn)現(xiàn)有療法的角度看待公司的貢獻(xiàn)；另一種是從科學(xué)發(fā)現(xiàn)的角度看待公司的貢獻(xiàn)。對(duì)于一家公司而言，追求短期利益還是注重長(zhǎng)期利益，也是一個(gè)價(jià)值觀的問題。金融分析師認(rèn)為，企業(yè)可以同時(shí)兼顧兩者，成功的企業(yè)家對(duì)此有更深刻的洞察。毋庸置疑，每家公司都要追求短期利益；但當(dāng)短期利益與長(zhǎng)期發(fā)展發(fā)生沖突時(shí)，每家公司都會(huì)優(yōu)先考慮自己的利益。從根本上來(lái)說，這不是經(jīng)濟(jì)問題，而是價(jià)值觀的沖突，即不同的企業(yè)對(duì)企業(yè)的職能和管理層的職責(zé)有不同的看法。
可以說，價(jià)值觀應(yīng)該成為你最終所做決定的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。
5. 我屬于哪里？
有些人很早就知道自己屬于哪里。例如，數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師通常在四五歲時(shí)就知道自己會(huì)成為數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師；物理學(xué)家通常在十幾歲時(shí)就知道自己會(huì)成為數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師。甚至更早，你就可以決定自己的職業(yè)道路。
但大多數(shù)人，尤其是那些才華橫溢的人，至少要到二十五、六歲才知道自己的歸屬。不過，到了這個(gè)時(shí)候，他們應(yīng)該知道上面討論的三個(gè)問題的答案了：
我的優(yōu)點(diǎn)是什么？
我如何工作？
我的價(jià)值觀是什么？
他們可以而且應(yīng)該決定把精力投入到哪里。
或者說，他們應(yīng)該能夠決定自己不屬于哪里。已經(jīng)知道自己在大公司做不好的人，應(yīng)該學(xué)會(huì)拒絕在大公司工作；已經(jīng)知道自己不適合做決策者的人，應(yīng)該學(xué)會(huì)拒絕做決策工作。
成功的職業(yè)生涯不是事先規(guī)劃好的，而是當(dāng)人們了解自己的優(yōu)勢(shì)、工作風(fēng)格和價(jià)值觀，并準(zhǔn)備抓住機(jī)遇時(shí)自然而然地實(shí)現(xiàn)的。
知道自己屬于哪里，可以讓一個(gè)勤奮、有能力但平庸的人變成一個(gè)杰出的員工。
6. 我應(yīng)該做出什么貢獻(xiàn)？
縱觀人類發(fā)展史，絕大多數(shù)人從來(lái)不需要問這樣一個(gè)問題：我應(yīng)該做出什么貢獻(xiàn)？因?yàn)樗麄儜?yīng)該做出什么貢獻(xiàn)都是別人告訴他們的，他們的任務(wù)要么由工作本身決定（比如農(nóng)民或工匠的任務(wù)），要么由主人決定（比如仆人的任務(wù)）。
過去，大多數(shù)人處于從屬地位，做別人吩咐他們做的事情，這是理所當(dāng)然的。即使在 20 世紀(jì) 50 年代和 60 年代，當(dāng)知識(shí)工作者（所謂的“組織工作者”）出現(xiàn)時(shí)，到了 20 世紀(jì) 60 年代末，沒有人希望別人來(lái)規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。
年輕男女開始問自己這個(gè)問題：我想做什么？他們聽到的答案是：“按你自己的方式做。”
但這種回答就如同“組織人”服從公司命令一樣錯(cuò)誤。那些相信自己能通過做自己的事情做出貢獻(xiàn)、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)和取得成功的人往往做不到這一點(diǎn)。
盡管如此，我們還是不能回到過去，讓別人來(lái)告訴我們?cè)撟鍪裁础才旁撟鍪裁础?span style="display:none">OoG物理好資源網(wǎng)(原物理ok網(wǎng))
對(duì)于知識(shí)工作者來(lái)說，他們還要問一個(gè)從來(lái)沒有被問過的問題：我應(yīng)該做出什么貢獻(xiàn)？
要回答這個(gè)問題，他們必須考慮三個(gè)不同的因素：情況需要什么？考慮到我的優(yōu)勢(shì)、工作方式和價(jià)值觀，我如何才能為需要做的事情做出最佳貢獻(xiàn)？最后，必須取得哪些成果才能產(chǎn)生重大影響？
以一位新任醫(yī)院院長(zhǎng)的經(jīng)歷為例，這是一家大型知名醫(yī)院，憑借其聲譽(yù)已經(jīng)順利運(yùn)營(yíng)了 30 年。
新任院長(zhǎng)上任后就決定了自己要做的事情：在兩年之內(nèi)在醫(yī)院一個(gè)重要領(lǐng)域建立卓越服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，他決定重點(diǎn)關(guān)注急診室，因?yàn)獒t(yī)院的急診室比較大，引人注意，但又雜亂無(wú)章。
他決定每個(gè)來(lái)到急診室的病人都必須在60秒內(nèi)接受合格護(hù)士的診治。
一年之內(nèi)，該院急診室就成為美國(guó)所有醫(yī)院的典范，兩年后，整個(gè)醫(yī)院煥然一新。
正如這個(gè)例子所示，把眼光放得太遠(yuǎn)是不可能的，甚至不是特別有效。一般來(lái)說，很難明確和具體地制定一個(gè)跨越 18 個(gè)月以上的計(jì)劃。
因此，大多數(shù)情況下我們應(yīng)該問的問題是：
我可以在哪里取得在未來(lái)一年半內(nèi)就能感受到的成果？
如何取得這樣的成果？
回答這個(gè)問題時(shí)，必須權(quán)衡幾個(gè)考慮因素。
首先，這個(gè)成果要有難度，用現(xiàn)在的流行語(yǔ)來(lái)說，要有“張力”，但同時(shí)也要在我們能力范圍之內(nèi)。
確定了要達(dá)到的結(jié)果之后，接下來(lái)就可以制定行動(dòng)計(jì)劃：做什么、從哪里開始、怎么開始、目標(biāo)是什么、需要多長(zhǎng)時(shí)間完成。
7. 對(duì)你的人際關(guān)系負(fù)責(zé)
除少數(shù)偉大的藝術(shù)家、科學(xué)家和運(yùn)動(dòng)員外，很少有人能夠獨(dú)自取得成功。
無(wú)論是組織成員還是個(gè)人專業(yè)人士，大多數(shù)人都需要與他人合作，并進(jìn)行有效合作。要實(shí)現(xiàn)自我管理，你需要對(duì)人際關(guān)系負(fù)責(zé)。
首先，接受這樣一個(gè)事實(shí)：其他人和你一樣，都是個(gè)體。
也就是說，他們也有自己的優(yōu)勢(shì)、自己的做事方式和自己的價(jià)值觀。因此，要想有效工作，你必須了解與你共事的人的優(yōu)勢(shì)、工作方法和價(jià)值觀。
這個(gè)道理聽上去很容易理解，但是真正重視它的人卻很少。
一個(gè)習(xí)慣寫報(bào)告的人就是一個(gè)典型的例子——他在第一份工作中就養(yǎng)成了寫報(bào)告的習(xí)慣，因?yàn)樗睦习迨且晃蛔x者。
就算下一任老板是個(gè)傾聽者，這個(gè)人還是會(huì)繼續(xù)寫出肯定不會(huì)有什么成果的報(bào)告，老板一定會(huì)認(rèn)為這個(gè)員工笨，無(wú)能，懶，肯定不會(huì)做好工作。
然而，如果員工事先研究過新老板，并分析老板的工作方式，就可以避免這種情況。
與他們一起工作的人有責(zé)任觀察他們，了解他們的工作方式，并做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以適應(yīng)老板最有效的工作方法。
事實(shí)上，這就是“管理”老板的秘訣。這種方法適用于與你共事的每個(gè)人。
每個(gè)人都有自己的做事方式，都有權(quán)利按照自己的方式而不是你的方式去做事。
重要的是他們是否能有所作為，以及他們秉持什么價(jià)值觀。至于工作風(fēng)格，每個(gè)人都不一樣。
提高工作效率的首要秘訣是了解與你共事和依賴的人，以便充分利用他們的優(yōu)勢(shì)、工作方法和價(jià)值觀。工作關(guān)系應(yīng)以工作和人為基礎(chǔ)。
第二，學(xué)會(huì)溝通責(zé)任。
大多數(shù)人與具有不同任務(wù)和職責(zé)的人一起工作。營(yíng)銷副總裁可能來(lái)自銷售部門，對(duì)銷售了如指掌，但對(duì)于她從未做過的事情，如定價(jià)、廣告、包裝等，可能經(jīng)驗(yàn)很少，一無(wú)所知。
因此，從事這些工作的人必須確保營(yíng)銷副總裁了解他們正在做什么、為什么要這樣做、如何做以及他們期望實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果。
如果營(yíng)銷副總裁不了解這些高級(jí)、知識(shí)淵博的專業(yè)人士在做什么，那么錯(cuò)誤主要在于他們，而不是他。
相反，營(yíng)銷副總裁有責(zé)任確保所有同事都知道他如何看待營(yíng)銷工作：他的目標(biāo)是什么，他的工作方式，以及他對(duì)自己和每位同事的責(zé)任是什么。可以期待什么。
組織不再建立在權(quán)力之上，而是建立在信任之上。人與人之間的信任不一定是彼此喜歡，而是彼此理解。
因此，人們對(duì)自己的人際關(guān)系負(fù)責(zé)是絕對(duì)必要的。
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作者 | 《管理大師的精髓》
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