績效管理實際上是企業螺旋式地努力“打破現狀、實現管理突破”，挑戰企業更高前景和目標的過程。 通過對公司以往的經營和發展愿望，以及內外部環境、發展戰略、各項預算等的分析，規范公司內各單位的績效活動，跟蹤驗證，并定期總結分析和綜合評價。 可以說，它是公司高層表達企業文化、實施管理的重要方式。 它向員工表達了公司推薦的做事方式、鼓勵什么行為、公司對員工的期望、員工能為公司創造什么價值、保持良好的工作。 通過績效管理工作中的指導、管理、獎勵與發展、診斷與協調，可以發現企業管理的不足以及影響工作績效的組織制度因素和員工個人因素，有利于提高企業的綜合素質。管理者和所有員工的能力。 績效管理有利于協調部門關系、協調員工關系、增強企業團隊精神。 在整個績效管理中，員工積極參與，鼓勵員工發表意見，提出自己對工作的看法和建議。 員工受到公司的充分尊重。 管理者和被管理者是工作績效的“生命共同體”。 ”，有責任共同完成既定的工作目標，并能最大限度地發揮工作積極性效率是以正確的方式做事，讓員工在工作中輕松獲得幸福感和成就感，從而增強企業員工的歸屬感效率是以正確的方式做事，建立優秀的企業“雇主品牌”還有利于提高企業外部人力資源的整體競爭優勢。 這也是“李克特管理法四”或“集體參與法”在現代企業管理中的體現。 在企業員工績效管理中，人力資源管理部門應不斷改善影響員工績效的組織因素，如崗位輪換、工作氛圍、學習氛圍的營造、員工個人能力、態度、工作環境條件、工作任務和目標等。 ETC。 。 同時，在企業員工績效管理中不斷運用“頭腦風暴”、“頭腦風暴”、“期望與過程激勵”等強化方法，以及正確運用目標控制和偏差糾正措施尤為重要。 簡而言之，績效管理是過程與結果并重的動態管理。 然而，員工績效管理是提高企業組織績效的前提。
通過企業績效管理不斷的“PDCA戴明環”循環管理，其最終目標應該是： 1、培育企業優秀的績效文化氛圍； 2、立足市場贏得業績，保持螺旋式上升； 3、建立一支高素質、高效率的企業員工隊伍； 4、鼓勵并不斷激勵優秀員工先進、完善的個人職業生涯規劃； 5、不斷挑戰、創新，為企業追求卓越的業績； 6、建立企業生產經營管理與人文管理相銜接的循環體系。
具體來說，企業員工績效管理和績效考核的目的是：時刻掌握員工的第一手資料，檢查員工工作目標的完成情況，審查工作質量，落實各種考核方法，總結分析各種情況。評估材料。 ，有利于評估公司人力資源的優劣勢，考察員工的發展潛力，為公司人力資源規劃提供依據； 有利于公司人力資源管理部門正確、客觀地評價公司各崗位的風險和貢獻，促進公司員工薪酬和福利待遇的公平、公正、合理定位。 同時，通過系統循環對公司各崗位的崗位說明書進行反復審核和修訂，為完善公司人力資源管理中的崗位分析提供了詳細的依據； 有利于公司鼓勵員工開展獎勵工作； 通過考核數據的收集和歸檔，可以幫助公司在出現職位空缺時及時做出調整和選拔可用人才； 同時，通過定期或不定期的員工考核，及時發現公司組織架構、分工和員工能力方面的不足，調整公司組織人員，制定公司員工培訓計劃，組織開展員工培訓。有的放矢，并通過績效管理體系展示培訓效果。 可以認為，考核工作貫穿于企業人力資源管理的各個方面。
制約企業績效發展和成就的因素中，關鍵是： 1、員工個體：能力、知識、技能、性格、工作態度等； 2、企業組織體系：工作任務的一致性和合理性、目標的復雜性和難度程度、目標之間的沖突程度、企業的運營標準和獎懲制度、工作環境和條件、部門分工和人員配置、崗位職責的細化程度等沖突、集權與分權、工作同事、主管素質與管理藝術、團隊凝聚力、各方面的支持、企業穩定性、企業價值觀、企業運作方式等。個人因素和企業因素共同構成了員工在具體工作中的行為，將直接影響公司的整體業績。 也是企業指導領導、工作環節把控、偏差糾偏、績效考核等方面應注意的細節問題。
在績效管理體系中，人力資源管理部門全面負責所需的各種技術表格的開發和設計。 在其他職能部門的參與下，它承擔了總體控制的責任，但由此帶來的管理突破將直接惠及各個職能部門。 。
在現代企業管理中，控制工作起著決定性的作用。 績效管理體系的“PDCA”循環涵蓋了前饋控制、并發控制、反饋控制三個環節。 它從頭開始，以滾雪球的方式不斷循環。 一個階段的終點是新一輪循環的起點，呈螺旋式上升。 在體系中，員工不再單純處于被管理和監控的地位，而是充分調動員工參與企業績效管理體系的建立和運行。 該體系強調員工績效目標、員工個人和組織的改進和進步。 企業的共同發展不是歷史的評估和核算。 通過績效管理的運作，企業和員工能夠明確目標，及時發現問題，分析原因，解決問題，不斷前進，提高員工在發展過程中的滿意度和成就感。 ，疊加企業組織績效的提升。 “PDCA”循環流程圖如下：
各階段主要任務如下：
P階段：績效管理的準備、規劃和體系設計
1、重新審視公司的經營方針、經營理念、現有的組織架構、各崗位的崗位說明書； 評估公司所有與績效管理相關的制度（如原有績效考核制度、現行員工薪酬福利制度、獎懲制度、勞動紀律管理規定等）； 調查全體員工（包括管理層）對績效管理的認識和態度以及對公司的滿意度； 分析員工當前的工作環境和狀態； 并就相關問題進行問卷調查，整理意見。
2.設計系統周期的每個細節，并創建基于編程和表格的系統硬件環境來確定周期周期。
3、統一認識，必要時組織員工培訓（介紹系統運行時間表、意義、程序、范圍、形式和所需工具，確定實施總控部門和具體實施部門、主管人員、員工權利和義務等。 ）。
4、分析過去，總結經驗，通過績效面談確定員工績效合同，建立目標管理卡。
D階段：系統實施
1、部門督導的主要工作：根據下屬的性格、學歷、知識、經驗、能力，明確不同的指導方式，下屬既是管理者，又是輔導者，又是參與者； 根據具體實施情況保持持續的績效溝通，及時掌握進展情況，糾正偏差，解決一切困難，并保持必要的強化手段，提振士氣； 另外，作為管理者，日常工作就是收集質量、成本、顧客投訴、員工能力與工作態度、生產流程與公司制度以及目標完成情況和約束條件之間的關系。 收集目標達成原因、員工反饋等數據，并整理分析完成情況、績效KPI證據（如創新計劃、合理化建議）、談話記錄、獎懲等，并向領導匯報人力資源部； 在確保強化激勵的同時，通過對好員工和差員工進行經驗分析研討會的方式進行臨時短期培訓，以激勵先進、激勵落后。
注重傾聽，以相互關心的態度進行績效溝通，解決實施中的問題，并在“PDCA”循環中進行回顧。 p：部門督導領導與員工分析討論問題（必要時可要求人力資源部會同相關部門討論處理），制定解決方案、解決方案、時限和標準； d：被管理者執行計劃并解決問題； c：部門主管在特定時間驗證實施過程中問題的解決程度，并確定狀態； a：雙方總結解決問題情況，提取經驗，未解決的問題在新的循環中解決。 具體方法堅持正式與非正式溝通相結合，可采用：例會、閑聊、黨慶、晨會、周會、月度總結會、定期書面報告等。
建立員工對話記錄，記錄工作職能、績效考核、未達標分析、潛在預測、未來任務和目標設定、員工完成工作的要求、員工對公司和個人職業發展的看法、問題和建議雙方商定的措施等，并在考核期結束時編制成書面材料，經雙方簽字，提交人力資源部，作為公司經營決策會議的參考。
2、員工主要任務：充分利用領導賦予的權利和自身的綜合能力，在團隊的幫助下，學習“PDCA”績效循環人類行為模型的相關知識，并自覺運用到工作中提高個人工作效率。 P：確定個人績效目標，針對執行過程中出現的問題制定相應的糾正計劃； D：實施績效目標和糾正計劃； C：日常檢查，驗證落實情況并糾正； 答：總結并進一步提出改進措施。
C階段：績效評估和控制，診斷和糾正績效管理目標和計劃的偏差
利用績效考核表對原績效目標的實現情況一一進行評價（主管和員工共同評價）。 完成后，主管和員工共同找出影響績效實現的原因、存在的問題、解決方案，并制定書面材料，為A階段提供依據。
在進行性能診斷時，應該這樣做：用“頭腦風暴法”窮舉所有問題，然后對每個問題問一個為什么，然后找出可能的原因，然后對每個可能的原因問為什么。 如此重復，最終找到問題所在。 主要原因。 部門領導和員工應該關注的是：員工是否了解目標？ 是否授予了足夠的權利？ 過去的情況如何？ 問題是新的嗎？ 員工素質如何？ 采取了哪些補救措施？ 培訓能解決問題嗎？ 員工的工作態度如何？
這一階段的流程是：
動手信息可用于檢查員工工作目標的完成情況并審查工作質量。 通過各種評估方法的實施以及各種評估數據的匯總分析，有利于評估公司人力資源的優劣勢，考察員工的發展潛力，為公司人力資源規劃提供依據一個基礎； 幫助企業人力資源管理部門正確、客觀地評價企業各崗位的風險和貢獻，促進公司員工薪酬福利的公平、公正、合理定位。 同時，通過系統循環對公司各崗位的崗位說明書進行反復審核和修訂，為完善公司人力資源管理中的崗位分析提供了詳細的依據； 有利于公司鼓勵員工開展獎勵工作； 通過考核數據的收集和歸檔，可以幫助公司在出現職位空缺時及時做出調整和選拔可用人才； 同時，通過定期或不定期的員工考核，及時發現公司組織架構、分工和員工能力方面的不足，調整公司組織人員，制定公司員工培訓計劃，組織開展員工培訓。有的放矢，并通過績效管理體系展示培訓效果。 可以認為，考核工作貫穿于企業人力資源管理的各個方面。
制約企業績效發展和成就的因素中，關鍵是： 1、員工個體：能力、知識、技能、性格、工作態度等； 2、企業組織體系：工作任務的一致性和合理性、目標的復雜性和難度程度、目標之間的沖突程度、企業的運營標準和獎懲制度、工作環境和條件、部門分工和人員配置、崗位職責的細化程度等沖突、集權與分權、工作同事、主管素質與管理藝術、團隊凝聚力、各方面的支持、企業穩定性、企業價值觀、企業運作方式等。個人因素和企業因素共同構成了員工在具體工作中的行為，將直接影響公司的整體業績。 也是企業指導領導、工作環節把控、偏差糾偏、績效考核等方面應注意的細節問題。
在績效管理體系中，人力資源管理部門全面負責所需的各種技術表格的開發和設計。 在其他職能部門的參與下，它承擔了總體控制的責任，但由此帶來的管理突破將直接惠及各個職能部門。 。
在現代企業管理中，控制工作起著決定性的作用。 績效管理體系的“PDCA”循環涵蓋了前饋控制、并發控制、反饋控制三個環節。 它從頭開始，以滾雪球的方式不斷循環。 一個階段的終點是新一輪循環的起點，呈螺旋式上升。 在體系中，員工不再單純處于被管理和監控的地位，而是充分調動員工參與企業績效管理體系的建立和運行。 該體系強調員工績效目標、員工個人和組織的改進和進步。 企業的共同發展不是歷史的評估和核算。 通過績效管理的運作，企業和員工能夠明確目標，及時發現問題，分析原因，解決問題，不斷前進，提高員工在發展過程中的滿意度和成就感。 ，疊加企業組織績效的提升。 “PDCA”循環流程圖如下：
（人力資源部現階段可以組織一些調查工作，如向全體員工詢問公司需要改進的問題、員工對公司經營管理的意見和不滿等，讓員工感受到關心收集到的問題應及時移交給相關責任部門整改并隨時檢查完成情況。）
A階段：總結、整理、綜合評價、績效改進措施
主要任務：利用各部門匯總的數據，洞察企業隱藏的深層次問題和D階段未解決的問題，進行分析，制定整改措施； 實行獎勵和處罰，組織員工和管理人員的培訓； 通過調查總結，及時完善組織體系。 制作書面和圖形化的分析報告并提交給公司高層管理人員，可以作為公司員工培訓、招聘結果驗證、建立動態的員工薪酬體系、繼任者培訓、淘汰不合格候選人的依據。 獎勵可以是經濟工資獎勵、員工晉升、或者心理激勵； 處罰一般包括績效警告、不加薪或調崗、無法享受公司的部分福利等。 如果員工繼續糾正錯誤，他們可能會被解雇或開除。
此階段的工作流程是：
至此，一個循環就完成了。 可見，公司已經站在了新的高度，以更高的目標和要求進入下一個新周期。
在績效管理中，最難的任務和工作重點是績效目標的設定，即目標管理卡的簽署。 通過管理者和員工共同討論確定目標的過程，很容易加強對彼此工作的相互了解，改善上下級關系，獲得更多支持。 確定目標時應遵循的原則是：有挑戰性的目標比簡單的目標好，但必須可行，有執行者； 具體目標比總體目標更好，員工更容易明確工作方向，也更容易考核； 一般而言，目標應該是具體的（定義相關工作）、可衡量的、可評估的、可實現的、可接受的、與公司的總體政策一致、實際的、可行的、標準的和有時限的。
公司的上、中、下層形成管理和運營的組織架構，因此日常工作的側重點也有所不同。 1、上層（總經理、副總經理、總監）一般重點關注：新業務的開發、新技術新產品的開發、新工藝的開發、新銷售渠道的開發、引進新的人事管理系統。 日常工作中，例如：組織市場調查、完善規章制度、引入制度、提高人員素質等。 2、中層（部門負責人）關注：減少工作失誤、建立工作標準化、消除浪費、節約材料、改善工作環境、工作安全、產品質量和工程質量、節省時間等，具體體現在：公司成本、銷售額、產量、客戶數量、增幅、減少、時間縮短、周轉次數等。 ; 下層人員主要從事固定工作。 可見，上層關注的目標大多是難以量化的定性目標。 這樣的目標很難制定，有些方面確實很難量化。 制定方式可以是制定時間表和內容并組織實施，實施過程中進行跟蹤調查。 和意見調查，并記錄結果。 中、下層目標一般都能獲得量化指標。
獲得目標的一般方法：
以上是現代企業注重員工與企業績效實現雙贏的考核與改進方法。 可以看出，企業自始至終強調關注人，關注管理經營活動的具體任務，螺旋式的管理模式，使公司和員工得到了整體的提升，建立了共同的生活造就了優秀的企業團隊精神。 全體員工自覺參與企業經營活動的管理，同時也培養了員工對企業的榮譽感和歸屬感。
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