績效管理實際上是企業(yè)螺旋式地努力“打破現(xiàn)狀、實現(xiàn)管理突破”，挑戰(zhàn)企業(yè)更高前景和目標的過程。 通過對公司以往的經(jīng)營和發(fā)展愿望，以及內(nèi)外部環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、各項預算等的分析，規(guī)范公司內(nèi)各單位的績效活動，跟蹤驗證，并定期總結(jié)分析和綜合評價。 可以說，它是公司高層表達企業(yè)文化、實施管理的重要方式。 它向員工表達了公司推薦的做事方式、鼓勵什么行為、公司對員工的期望、員工能為公司創(chuàng)造什么價值、保持良好的工作。 通過績效管理工作中的指導、管理、獎勵與發(fā)展、診斷與協(xié)調(diào)，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的不足以及影響工作績效的組織制度因素和員工個人因素，有利于提高企業(yè)的綜合素質(zhì)。管理者和所有員工的能力。 績效管理有利于協(xié)調(diào)部門關(guān)系、協(xié)調(diào)員工關(guān)系、增強企業(yè)團隊精神。 在整個績效管理中，員工積極參與，鼓勵員工發(fā)表意見，提出自己對工作的看法和建議。 員工受到公司的充分尊重。 管理者和被管理者是工作績效的“生命共同體”。 ”，有責任共同完成既定的工作目標，并能最大限度地發(fā)揮工作積極性效率是以正確的方式做事，讓員工在工作中輕松獲得幸福感和成就感，從而增強企業(yè)員工的歸屬感效率是以正確的方式做事，建立優(yōu)秀的企業(yè)“雇主品牌”還有利于提高企業(yè)外部人力資源的整體競爭優(yōu)勢。 這也是“李克特管理法四”或“集體參與法”在現(xiàn)代企業(yè)管理中的體現(xiàn)。 在企業(yè)員工績效管理中，人力資源管理部門應不斷改善影響員工績效的組織因素，如崗位輪換、工作氛圍、學習氛圍的營造、員工個人能力、態(tài)度、工作環(huán)境條件、工作任務和目標等。 ETC。 。 同時，在企業(yè)員工績效管理中不斷運用“頭腦風暴”、“頭腦風暴”、“期望與過程激勵”等強化方法，以及正確運用目標控制和偏差糾正措施尤為重要。 簡而言之，績效管理是過程與結(jié)果并重的動態(tài)管理。 然而，員工績效管理是提高企業(yè)組織績效的前提。
通過企業(yè)績效管理不斷的“PDCA戴明環(huán)”循環(huán)管理，其最終目標應該是： 1、培育企業(yè)優(yōu)秀的績效文化氛圍； 2、立足市場贏得業(yè)績，保持螺旋式上升； 3、建立一支高素質(zhì)、高效率的企業(yè)員工隊伍； 4、鼓勵并不斷激勵優(yōu)秀員工先進、完善的個人職業(yè)生涯規(guī)劃； 5、不斷挑戰(zhàn)、創(chuàng)新，為企業(yè)追求卓越的業(yè)績； 6、建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理與人文管理相銜接的循環(huán)體系。
具體來說，企業(yè)員工績效管理和績效考核的目的是：時刻掌握員工的第一手資料，檢查員工工作目標的完成情況，審查工作質(zhì)量，落實各種考核方法，總結(jié)分析各種情況。評估材料。 ，有利于評估公司人力資源的優(yōu)劣勢，考察員工的發(fā)展?jié)摿?，為公司人力資源規(guī)劃提供依據(jù)； 有利于公司人力資源管理部門正確、客觀地評價公司各崗位的風險和貢獻，促進公司員工薪酬和福利待遇的公平、公正、合理定位。 同時，通過系統(tǒng)循環(huán)對公司各崗位的崗位說明書進行反復審核和修訂，為完善公司人力資源管理中的崗位分析提供了詳細的依據(jù)； 有利于公司鼓勵員工開展獎勵工作； 通過考核數(shù)據(jù)的收集和歸檔，可以幫助公司在出現(xiàn)職位空缺時及時做出調(diào)整和選拔可用人才； 同時，通過定期或不定期的員工考核，及時發(fā)現(xiàn)公司組織架構(gòu)、分工和員工能力方面的不足，調(diào)整公司組織人員，制定公司員工培訓計劃，組織開展員工培訓。有的放矢，并通過績效管理體系展示培訓效果。 可以認為，考核工作貫穿于企業(yè)人力資源管理的各個方面。
制約企業(yè)績效發(fā)展和成就的因素中，關(guān)鍵是： 1、員工個體：能力、知識、技能、性格、工作態(tài)度等； 2、企業(yè)組織體系：工作任務的一致性和合理性、目標的復雜性和難度程度、目標之間的沖突程度、企業(yè)的運營標準和獎懲制度、工作環(huán)境和條件、部門分工和人員配置、崗位職責的細化程度等沖突、集權(quán)與分權(quán)、工作同事、主管素質(zhì)與管理藝術(shù)、團隊凝聚力、各方面的支持、企業(yè)穩(wěn)定性、企業(yè)價值觀、企業(yè)運作方式等。個人因素和企業(yè)因素共同構(gòu)成了員工在具體工作中的行為，將直接影響公司的整體業(yè)績。 也是企業(yè)指導領(lǐng)導、工作環(huán)節(jié)把控、偏差糾偏、績效考核等方面應注意的細節(jié)問題。
在績效管理體系中，人力資源管理部門全面負責所需的各種技術(shù)表格的開發(fā)和設(shè)計。 在其他職能部門的參與下，它承擔了總體控制的責任，但由此帶來的管理突破將直接惠及各個職能部門。 。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，控制工作起著決定性的作用。 績效管理體系的“PDCA”循環(huán)涵蓋了前饋控制、并發(fā)控制、反饋控制三個環(huán)節(jié)。 它從頭開始，以滾雪球的方式不斷循環(huán)。 一個階段的終點是新一輪循環(huán)的起點，呈螺旋式上升。 在體系中，員工不再單純處于被管理和監(jiān)控的地位，而是充分調(diào)動員工參與企業(yè)績效管理體系的建立和運行。 該體系強調(diào)員工績效目標、員工個人和組織的改進和進步。 企業(yè)的共同發(fā)展不是歷史的評估和核算。 通過績效管理的運作，企業(yè)和員工能夠明確目標，及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，解決問題，不斷前進，提高員工在發(fā)展過程中的滿意度和成就感。 ，疊加企業(yè)組織績效的提升。 “PDCA”循環(huán)流程圖如下：
各階段主要任務如下：
P階段：績效管理的準備、規(guī)劃和體系設(shè)計
1、重新審視公司的經(jīng)營方針、經(jīng)營理念、現(xiàn)有的組織架構(gòu)、各崗位的崗位說明書； 評估公司所有與績效管理相關(guān)的制度（如原有績效考核制度、現(xiàn)行員工薪酬福利制度、獎懲制度、勞動紀律管理規(guī)定等）； 調(diào)查全體員工（包括管理層）對績效管理的認識和態(tài)度以及對公司的滿意度； 分析員工當前的工作環(huán)境和狀態(tài)； 并就相關(guān)問題進行問卷調(diào)查，整理意見。
2.設(shè)計系統(tǒng)周期的每個細節(jié)，并創(chuàng)建基于編程和表格的系統(tǒng)硬件環(huán)境來確定周期周期。
3、統(tǒng)一認識，必要時組織員工培訓（介紹系統(tǒng)運行時間表、意義、程序、范圍、形式和所需工具，確定實施總控部門和具體實施部門、主管人員、員工權(quán)利和義務等。 ）。
4、分析過去，總結(jié)經(jīng)驗，通過績效面談確定員工績效合同，建立目標管理卡。
D階段：系統(tǒng)實施
1、部門督導的主要工作：根據(jù)下屬的性格、學歷、知識、經(jīng)驗、能力，明確不同的指導方式，下屬既是管理者，又是輔導者，又是參與者； 根據(jù)具體實施情況保持持續(xù)的績效溝通，及時掌握進展情況，糾正偏差，解決一切困難，并保持必要的強化手段，提振士氣； 另外，作為管理者，日常工作就是收集質(zhì)量、成本、顧客投訴、員工能力與工作態(tài)度、生產(chǎn)流程與公司制度以及目標完成情況和約束條件之間的關(guān)系。 收集目標達成原因、員工反饋等數(shù)據(jù)，并整理分析完成情況、績效KPI證據(jù)（如創(chuàng)新計劃、合理化建議）、談話記錄、獎懲等，并向領(lǐng)導匯報人力資源部； 在確保強化激勵的同時，通過對好員工和差員工進行經(jīng)驗分析研討會的方式進行臨時短期培訓，以激勵先進、激勵落后。
注重傾聽，以相互關(guān)心的態(tài)度進行績效溝通，解決實施中的問題，并在“PDCA”循環(huán)中進行回顧。 p：部門督導領(lǐng)導與員工分析討論問題（必要時可要求人力資源部會同相關(guān)部門討論處理），制定解決方案、解決方案、時限和標準； d：被管理者執(zhí)行計劃并解決問題； c：部門主管在特定時間驗證實施過程中問題的解決程度，并確定狀態(tài)； a：雙方總結(jié)解決問題情況，提取經(jīng)驗，未解決的問題在新的循環(huán)中解決。 具體方法堅持正式與非正式溝通相結(jié)合，可采用：例會、閑聊、黨慶、晨會、周會、月度總結(jié)會、定期書面報告等。
建立員工對話記錄，記錄工作職能、績效考核、未達標分析、潛在預測、未來任務和目標設(shè)定、員工完成工作的要求、員工對公司和個人職業(yè)發(fā)展的看法、問題和建議雙方商定的措施等，并在考核期結(jié)束時編制成書面材料，經(jīng)雙方簽字，提交人力資源部，作為公司經(jīng)營決策會議的參考。
2、員工主要任務：充分利用領(lǐng)導賦予的權(quán)利和自身的綜合能力，在團隊的幫助下，學習“PDCA”績效循環(huán)人類行為模型的相關(guān)知識，并自覺運用到工作中提高個人工作效率。 P：確定個人績效目標，針對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題制定相應的糾正計劃； D：實施績效目標和糾正計劃； C：日常檢查，驗證落實情況并糾正； 答：總結(jié)并進一步提出改進措施。
C階段：績效評估和控制，診斷和糾正績效管理目標和計劃的偏差
利用績效考核表對原績效目標的實現(xiàn)情況一一進行評價（主管和員工共同評價）。 完成后，主管和員工共同找出影響績效實現(xiàn)的原因、存在的問題、解決方案，并制定書面材料，為A階段提供依據(jù)。
在進行性能診斷時，應該這樣做：用“頭腦風暴法”窮舉所有問題，然后對每個問題問一個為什么，然后找出可能的原因，然后對每個可能的原因問為什么。 如此重復，最終找到問題所在。 主要原因。 部門領(lǐng)導和員工應該關(guān)注的是：員工是否了解目標？ 是否授予了足夠的權(quán)利？ 過去的情況如何？ 問題是新的嗎？ 員工素質(zhì)如何？ 采取了哪些補救措施？ 培訓能解決問題嗎？ 員工的工作態(tài)度如何？
這一階段的流程是：
動手信息可用于檢查員工工作目標的完成情況并審查工作質(zhì)量。 通過各種評估方法的實施以及各種評估數(shù)據(jù)的匯總分析，有利于評估公司人力資源的優(yōu)劣勢，考察員工的發(fā)展?jié)摿?，為公司人力資源規(guī)劃提供依據(jù)一個基礎(chǔ)； 幫助企業(yè)人力資源管理部門正確、客觀地評價企業(yè)各崗位的風險和貢獻，促進公司員工薪酬福利的公平、公正、合理定位。 同時，通過系統(tǒng)循環(huán)對公司各崗位的崗位說明書進行反復審核和修訂，為完善公司人力資源管理中的崗位分析提供了詳細的依據(jù)； 有利于公司鼓勵員工開展獎勵工作； 通過考核數(shù)據(jù)的收集和歸檔，可以幫助公司在出現(xiàn)職位空缺時及時做出調(diào)整和選拔可用人才； 同時，通過定期或不定期的員工考核，及時發(fā)現(xiàn)公司組織架構(gòu)、分工和員工能力方面的不足，調(diào)整公司組織人員，制定公司員工培訓計劃，組織開展員工培訓。有的放矢，并通過績效管理體系展示培訓效果。 可以認為，考核工作貫穿于企業(yè)人力資源管理的各個方面。
制約企業(yè)績效發(fā)展和成就的因素中，關(guān)鍵是： 1、員工個體：能力、知識、技能、性格、工作態(tài)度等； 2、企業(yè)組織體系：工作任務的一致性和合理性、目標的復雜性和難度程度、目標之間的沖突程度、企業(yè)的運營標準和獎懲制度、工作環(huán)境和條件、部門分工和人員配置、崗位職責的細化程度等沖突、集權(quán)與分權(quán)、工作同事、主管素質(zhì)與管理藝術(shù)、團隊凝聚力、各方面的支持、企業(yè)穩(wěn)定性、企業(yè)價值觀、企業(yè)運作方式等。個人因素和企業(yè)因素共同構(gòu)成了員工在具體工作中的行為，將直接影響公司的整體業(yè)績。 也是企業(yè)指導領(lǐng)導、工作環(huán)節(jié)把控、偏差糾偏、績效考核等方面應注意的細節(jié)問題。
在績效管理體系中，人力資源管理部門全面負責所需的各種技術(shù)表格的開發(fā)和設(shè)計。 在其他職能部門的參與下，它承擔了總體控制的責任，但由此帶來的管理突破將直接惠及各個職能部門。 。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，控制工作起著決定性的作用。 績效管理體系的“PDCA”循環(huán)涵蓋了前饋控制、并發(fā)控制、反饋控制三個環(huán)節(jié)。 它從頭開始，以滾雪球的方式不斷循環(huán)。 一個階段的終點是新一輪循環(huán)的起點，呈螺旋式上升。 在體系中，員工不再單純處于被管理和監(jiān)控的地位，而是充分調(diào)動員工參與企業(yè)績效管理體系的建立和運行。 該體系強調(diào)員工績效目標、員工個人和組織的改進和進步。 企業(yè)的共同發(fā)展不是歷史的評估和核算。 通過績效管理的運作，企業(yè)和員工能夠明確目標，及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，解決問題，不斷前進，提高員工在發(fā)展過程中的滿意度和成就感。 ，疊加企業(yè)組織績效的提升。 “PDCA”循環(huán)流程圖如下：
（人力資源部現(xiàn)階段可以組織一些調(diào)查工作，如向全體員工詢問公司需要改進的問題、員工對公司經(jīng)營管理的意見和不滿等，讓員工感受到關(guān)心收集到的問題應及時移交給相關(guān)責任部門整改并隨時檢查完成情況。）
A階段：總結(jié)、整理、綜合評價、績效改進措施
主要任務：利用各部門匯總的數(shù)據(jù)，洞察企業(yè)隱藏的深層次問題和D階段未解決的問題，進行分析，制定整改措施； 實行獎勵和處罰，組織員工和管理人員的培訓； 通過調(diào)查總結(jié)，及時完善組織體系。 制作書面和圖形化的分析報告并提交給公司高層管理人員，可以作為公司員工培訓、招聘結(jié)果驗證、建立動態(tài)的員工薪酬體系、繼任者培訓、淘汰不合格候選人的依據(jù)。 獎勵可以是經(jīng)濟工資獎勵、員工晉升、或者心理激勵； 處罰一般包括績效警告、不加薪或調(diào)崗、無法享受公司的部分福利等。 如果員工繼續(xù)糾正錯誤，他們可能會被解雇或開除。
此階段的工作流程是：
至此，一個循環(huán)就完成了。 可見，公司已經(jīng)站在了新的高度，以更高的目標和要求進入下一個新周期。
在績效管理中，最難的任務和工作重點是績效目標的設(shè)定，即目標管理卡的簽署。 通過管理者和員工共同討論確定目標的過程，很容易加強對彼此工作的相互了解，改善上下級關(guān)系，獲得更多支持。 確定目標時應遵循的原則是：有挑戰(zhàn)性的目標比簡單的目標好，但必須可行，有執(zhí)行者； 具體目標比總體目標更好，員工更容易明確工作方向，也更容易考核； 一般而言，目標應該是具體的（定義相關(guān)工作）、可衡量的、可評估的、可實現(xiàn)的、可接受的、與公司的總體政策一致、實際的、可行的、標準的和有時限的。
公司的上、中、下層形成管理和運營的組織架構(gòu)，因此日常工作的側(cè)重點也有所不同。 1、上層（總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)）一般重點關(guān)注：新業(yè)務的開發(fā)、新技術(shù)新產(chǎn)品的開發(fā)、新工藝的開發(fā)、新銷售渠道的開發(fā)、引進新的人事管理系統(tǒng)。 日常工作中，例如：組織市場調(diào)查、完善規(guī)章制度、引入制度、提高人員素質(zhì)等。 2、中層（部門負責人）關(guān)注：減少工作失誤、建立工作標準化、消除浪費、節(jié)約材料、改善工作環(huán)境、工作安全、產(chǎn)品質(zhì)量和工程質(zhì)量、節(jié)省時間等，具體體現(xiàn)在：公司成本、銷售額、產(chǎn)量、客戶數(shù)量、增幅、減少、時間縮短、周轉(zhuǎn)次數(shù)等。 ; 下層人員主要從事固定工作。 可見，上層關(guān)注的目標大多是難以量化的定性目標。 這樣的目標很難制定，有些方面確實很難量化。 制定方式可以是制定時間表和內(nèi)容并組織實施，實施過程中進行跟蹤調(diào)查。 和意見調(diào)查，并記錄結(jié)果。 中、下層目標一般都能獲得量化指標。
獲得目標的一般方法：
以上是現(xiàn)代企業(yè)注重員工與企業(yè)績效實現(xiàn)雙贏的考核與改進方法。 可以看出，企業(yè)自始至終強調(diào)關(guān)注人，關(guān)注管理經(jīng)營活動的具體任務，螺旋式的管理模式，使公司和員工得到了整體的提升，建立了共同的生活造就了優(yōu)秀的企業(yè)團隊精神。 全體員工自覺參與企業(yè)經(jīng)營活動的管理，同時也培養(yǎng)了員工對企業(yè)的榮譽感和歸屬感。
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