在輿論的熱議下，很多企業主都在談論人的效率。 而且，一提到任正非高度重視人的效率，他們就會睜大眼睛，豎起耳朵，挽起袖子向標桿學習。 但他們大多數人所知道的人類效能實際上是非常膚淺的。 不僅是老板，還有一大批HR人都不了解人的效能。
飯圈老板抓人得力
幾年前的一次經歷讓我很傷心：
在一次客戶宴會上，我的老板提醒我面前的人力資源和財務高層——你們要幫助我提高人員效率。 穆老師表示，人的效率非常重要，是公司的一個關鍵指標。 我同意這一點。 兩位部門負責人神色凝重，頻頻點頭，似乎是受到了領導的啟發。 但在宴會進行到一半的時候，當我走到浴室門口時，我無意中聽到了他們的談話。
財務總監問道：“老板說減少人員、減少人工成本是什么意思？賬上明明還有錢。”
HR經理總是要求：“老板要以管理為主，體現自己的認知水平。我每次去XX商學院讀EMBA，回來后都學得津津有味。”
話雖如此，我也不好意思現身，只能回去參加宴會了。 我也借用了剛才的話題和我的老板談論了人們的效率。 老板沒有解釋原因。 他只提到任正非非常重視人的效能，他也想讓人變得有效。
事實上，大多數老板在接受人效概念時，往往會跟風或者在粉絲圈子里思考。
五類人力效率管理需求
排除這類熱衷于追隨潮流的人，真正對人效管理有功能需求的人主要有以下幾個原因：
第一層次讓人力資源使用者培養強烈的商業責任感。 事實證明，部門負責人把編制或人力成本當作自己的收入，享受擴大后的團隊對自己的吹捧，而不是愿意為公司的產出負責。 老板們顯然不喜歡干部的“山地主義”，自然要求他們交出人性化的成果。 事實上效是什么意思，作為部門負責人，在獲得資源后，應該有一種“負債經營”的壓力。
第二個層面是避免搶奪人力資源的“不剎車游戲”。 企業可以投入的人力資源是有限的。 如果各部門都去爭取，再多的投入也不夠。 說白了效是什么意思，如果所有人都踩油門，汽車必然會失控。 資源有限的公司尤其受到這種情況的困擾。
第三層次允許被評估部門之間公平的管理競爭。 如果所有部門都爭奪人力資源，如果獲得更多人力資源的部門更有可能實現績效目標，那么搶占資源的部門就是英雄嗎？ 如果按照這個邏輯，我們真的能選拔出好干部嗎？ 傳統預算機制下，會講故事、會建立關系的干部自然會獲得更多的人力資源。 這真的是企業的發展方向嗎？ 經營管理水平的高低最終可以用效能，特別是人的效能來衡量。 這是一場公平的競爭。
第四個層次，讓有限的人力資源精準投入到最合適的領域。 企業的人力資源是有限的，每個業務領域都急需支持，每個人才團隊都需要發展。 我們應該把投資重點放在哪里？ 顯然，不同的“籌碼”方式很大程度上決定了公司整體的業績結果。 在當前嚴峻的外部環境下，老板們顯然已經意識到自己的籌碼有限，開始注重投資的準確性。 這是一個巨大的認知進步。
第五級允許被評估的部門根據戰略方向采取行動并有所作為。 “降低人的效率標準”意味著明確投入和產出。 公司愿意投資誰？ 您希望企業產生多少收入、毛利潤和現金流？ 這一切都在人類效率標準中闡明。 如果說戰略只是一個口號，那么人的效能則是組織層面最重要的安排。 很多公司只是簡單地“設定KPI”來要求產出，這在大多數時候是沒有意義的。 資源配置沒有明確的解釋，有些KPI簡直就是“老虎吃天，無路可食”。 人效標準是一份契約，很大程度上明確了企業與干部之間的責權利邊界。
老板人的效能認知分布
2023年，慕勝咨詢對37家擁有深度客戶的大中型企業的老板進行了調查，要求每位老板從上述五個理由中選擇三個。 統計結果結合我們的抽樣訪談顯示，老板的認知分布在三個區間：
圖：老板對人的效能的認知分布
