產(chǎn)品價值不是自我評價的產(chǎn)物，而是顧客感知到的價值。本文作者把影響顧客感知價值的誘因拆分成四部份，并將她們組合成一個公式，成為SaaS產(chǎn)品的自測量表。一上去文中瞧瞧吧。
01
一朵茶香不香，一碗面好不好，一個人逼格高不高，自己說了不算，都得交由他人評價。
同理，產(chǎn)品價值一定也不是自我評價的產(chǎn)物，得走出自我滿足的泥沼，把評價的麥克風交給顧客，讓使用者給出自己心中的答案。
同時，我們也不能追求模模糊糊的評價，用更理智求真的心態(tài)丈量自己的產(chǎn)品價值，才有后續(xù)價值變現(xiàn)的膽氣，乃至再后續(xù)規(guī)模化擴張的基礎。
基于此，我們把影響顧客感知價值的誘因拆分成如下四個，它們之間的關系可以用一個公式來說明。
顧客感知價值=產(chǎn)品提供價值*（顧客價值匹配度*顧客畫像匹配度*顧客使用階段）
希望這個公式能在丈量價值的場景上，成為SaaS產(chǎn)品的自測量表。
02先說產(chǎn)品本身提供的價值，這是一切的基礎。
它遭到幾個誘因的影響，其中最重要的，就是產(chǎn)品能讓顧客更緊靠哪類業(yè)務目標。
哪些意思呢？在企業(yè)的經(jīng)營中，顧客總會有這樣那樣的問題妨礙自己業(yè)務目標的實現(xiàn)，而產(chǎn)品的目的，就是解決這種問題，縮小現(xiàn)實與目標的差別。
而站在企業(yè)本身的經(jīng)營來說，業(yè)務目標的層次有高有低。
最高的是結果目標，類似于收入做到1000百萬，類似于人效提高10%。
中間是策略目標，主要為結果服務，提出的各類管理和手段，例如說提高收入就要做銷售的規(guī)范管理，提高人效就要引入現(xiàn)代化技術手段。
最低的是操作目標，主要是操作的各類規(guī)范和細節(jié)。
而越緊靠更高的層次，代表解決的問題越直接越顯著，相應的給顧客提供的價值就更大。
比如SCRM能夠作用于公司收入的結果目標，通過賦能銷售角色，提高銷售成單率，從而提高收入。
而CRM更偏向于服務收入目標下策略和舉措，給與管理者工具和契機，讓團隊更好的完成銷售收入目標。
那假如用在線表格管理顧客訂單，更多的是希望操作能從線下到線上，從而讓信息更及時和有效。
所以解決的業(yè)務目標層級，是評判產(chǎn)品價值的第一個誘因。
而第二個誘因是方案有效性。
這兒的原則是高比低好，顯性比隱性好。
顯而易見，產(chǎn)品提高收入1000萬，比提升收入100萬愈發(fā)有效。
產(chǎn)品幫助人效提高10%，比一句“數(shù)據(jù)從線下轉入線上，查看效率提高”來得更讓人心動。
小結一下，產(chǎn)品提供價值的大小遭到兩個誘因影響，一是產(chǎn)品作用于的業(yè)務目標層次，二是方案有效性。
雖然這三者，也決定著著顧客能夠快速感知到產(chǎn)品價值。
像最開始的CRM，僅僅只是做內部銷售管理流程，由于服務的是策略目標，沒有辦法給到顧客明晰的具體的數(shù)字和承諾，須要花很大力氣去給顧客解釋系統(tǒng)的作用，能帶來的益處，假如顧客沒有類似的經(jīng)驗，使用過類似的產(chǎn)品，前期服務顧客的成本不小。
逐漸行業(yè)里形成了一種新型的CRM，在CRM中外置了商機池，解決了銷售不曉得去哪兒找顧客的問題。老總只要在這個場景上有痛點，幾乎一下才能get到產(chǎn)品的價值。有了商機池，銷售找尋顧客的時間和成本都被極大的增加了，盡管還是作用于策略目標，但方案的療效從不可評判弄成了可評判，顧客感知產(chǎn)品價值的速率也提高了。
再到旁邊SCRM橫空出世，直接改變了CRM的定義，不再服務于策略目標，而是直接服務于結果。療效可想而知，SCRM遭到顧客的強烈歡迎，非常是在疫情的3年中，蘊育出了不少新興的獨角獸。
綜上，假如希望自己的產(chǎn)品價值更高，這么可以描述更高層級的業(yè)務目標，比如直接服務于結果，比如作用于收入和成本，同時，想辦法提高打磨產(chǎn)品的銳利程度，讓產(chǎn)品在對應目標上有清晰的可量化的數(shù)據(jù)表現(xiàn)。
接出來是顧客的價值匹配度。
比起畫像匹配度，我們愈發(fā)看重價值匹配，是由于在企業(yè)信息化的方向上，意識是遠超其他要素的要點，它決定了顧客會怎樣認識、以及使用SaaS這門工具。
產(chǎn)品有屠龍之技，顧客卻只想把方法用在繡花針上，這就屬于價值上的不匹配。
后面聊到了產(chǎn)品的業(yè)務目標可以分為結果目標、策略目標和操作目標。
就此再舉一個反例，一個SCRM，作用于提高結果目標，提高公司收入，當顧客找過來，提出需求說“賦能銷售，提高成交額尚且是好，我還想能管理管理銷售的過程，瞧瞧她們維護店家、客戶的進度。”等于對產(chǎn)品提出了新的定位，須要滿足于業(yè)務目標中的策略目標，顧客的價值就和產(chǎn)品的價值發(fā)生了偏離。
這個時侯原先的產(chǎn)品在SCRM的各項能力上做到100分，顧客也不見得滿意。
所以假如產(chǎn)品主要是服務于結果目標，而顧客也完全認可這一定位，我們可以給這一項打100%，代表著和顧客的定義完全匹配。
若果顧客基本認可產(chǎn)品的服務的目標，但仍然覺得產(chǎn)品須要在其他幾項能力上做得更強，可以酌情在區(qū)間內打分，但若果顧客覺得的價值和產(chǎn)品本身價值南轅北枕，這個分數(shù)一定是不及格的。
其次就是顧客的畫像匹配度。
產(chǎn)品解決的問題，背后一定有一類典型的顧客。
比如，制造業(yè)，發(fā)展期，500名職工以上這樣的一些關鍵詞，加上去能夠構成一個顧客的典型畫像。
其他的畫像要素可以依照自己的產(chǎn)品一一去填充（可以參考這一篇文章：畫出這三張圖后，ToB業(yè)務的成功率提升了），這兒非常要指出的是：顧客所在的階段。
好多時侯同一個顧客，哪些都沒變，忽然業(yè)務量急劇下降開始才真的須要使用系統(tǒng)，在此之前，其實老總有意愿使用，但優(yōu)先級不見得很高，所以這個時侯畫像匹配度并不高。
舉個事例，一個從世界五百強下來的高管開始創(chuàng)業(yè)，按照之前的工作經(jīng)驗其實曉得銷售流程要線上化才能愈加便捷，但初創(chuàng)時公司才十幾號人，老總會更關心怎樣活出來，所以這個時侯用系統(tǒng)的意義并不太大。反之銷售團隊擴張到幾十人，上千人，出現(xiàn)多個團隊異地協(xié)同，作為老總用系統(tǒng)管理，及時匯總信息的訴求就很大了，而這時，老總就會把采購軟件提升優(yōu)先級。
最后再看來看顧客使用階段。
這是十分容易被忽視的一個概念。
你把產(chǎn)品借給顧客，是不是就形成了價值？不是。
你把產(chǎn)品借給顧客，讓顧客成功幫助顧客做培訓，搞清系統(tǒng)的配置和使用，是不是就形成了價值？也不是。
當顧客開始配置各項基礎數(shù)據(jù)，促進內部信息化改建，是不是就形成了價值？依然不是。
那哪些才是真正的形成價值？只有當顧客使用系統(tǒng)的結果，讓他更接近業(yè)務目標的達成，才是真的形成價值。
價值的起點，是顧客真的開始自發(fā)的使用，價值的第一次形成，是以顧客使用系統(tǒng)，讓自己離業(yè)務目標靠的更近了。
接上文的案例機械效率的公式有哪些，一個SCRM的價值，是系統(tǒng)通過賦能銷售，更快地成交了一筆訂單。
一個CRM的價值，是讓管理者有了契機，可以用各類工具去管理團隊。
所以只有當顧客跑通某個流程，能夠真的感遭到價值。
在沒有第一次感遭到價值之前，用戶隨時有可能抽身而去，只是最開始，而讓用戶覺得到第一次小小成功，才是第一次價值感知。
而隨著顧客使用的漸入佳境，我們就會覺得顧客真的開始感知到產(chǎn)品價值。
所以依照顧客的使用階段，我們可以對這一項數(shù)據(jù)進行打分。
好多時侯顧客流失，我們覺得都是我們不夠好，產(chǎn)品能力要更快更強，價值要更低更方便，但顯然問題可能是顧客根本就還沒真的體驗到產(chǎn)品價值，甚至連第一次體驗價值的階段都沒有走到，這樣顧客必然是沒有動機續(xù)費的。比起不停的疊加升級，對于顧客感知價值流程的完善和檢測，也是我們十分須要關注的。
03
以上的公式是從顧客感知價值的維度來判定當前顧客給我們能打幾分，得下來的是一個數(shù)值。
但通過公式的變型，我們就能得悉產(chǎn)品價值的轉化率。
假如產(chǎn)品我們自己覺得有80分，顧客覺得只有40分，轉化率在50%，那對應的問題出現(xiàn)在那里呢？
通過公式可以看見，顧客價值匹配度，顧客畫像匹配度，以及顧客使用階段，就會影響轉化率的高低。
非常是前二者，雖然不光影響轉化率的高低，更會直接影響后續(xù)的資源傾斜乃至產(chǎn)品價值。
假如產(chǎn)品本身是服務于A目標，顧客畫像是A。
這個時侯來了一個顧客，畫像是A1，同時也希望產(chǎn)品目標從A轉變?yōu)锳+B，為了服務這個新的顧客，產(chǎn)品須要為新的目標和新的對象，在新的場景下做新的能力。
假如我們來者不拒，抱著“客戶的畫像和目標和我們的匹配度也不算低”的看法，不停的接受有差別的新顧客和新目標，這么產(chǎn)品都會弄成一個目標模糊的拼接體。哪些都在做，但能解決的目標說不清，且沒有顯著的價值。
所以我們要看清，SaaS產(chǎn)品的目標和畫像一定是有一個固有的范圍，如同孫悟空用金箍棒畫出的圈。
超出這個圈每一步，我們都要承受對應的成本，不僅僅是研制上的成本，而是售前售后整套流程都要付出成本。銷售要了解新的顧客，梳理新的話術，售后要對新的顧客梳理新的培訓方法。
這個圈就稱作當下產(chǎn)品的【能力圈】，我們要慎重跨出每一步。
而什么用戶可以進來，就要用價值和畫像是否匹配來評判。接收匹配度足夠高的顧客，除了能快速感遭到服務的價值機械效率的公式有哪些，并且在持續(xù)的服務上，顧客也能感知到不停的有新的能力加入，自己也都能用得上，這樣的顧客應該是不愁續(xù)費數(shù)據(jù)的，而團隊也會由于顧客的不斷認可步入正常循環(huán)。
謹記，嚴格地圈定能力圈，慎重的選擇顧客步入能力圈，當心地評估擴張能力圈。
聊完了能力圈以及背后的匹配度驗證，我們還有一個【客戶使用階段】的概念。
這個概念能挺好的演繹SaaS的本質。SaaS之所以叫軟件即服務，不叫云端軟件，是由于服務才是這門生意的本質和內核。
一個好的SaaS不僅有好的能力圈，也須要讓用戶快速感遭到能力圈帶來的療效，這是須要服務能夠達到的目標。并且，服務最好不要以顧客開始使用作為結束，反倒這只是開始，應當把顧客達成目標作為第一個服務階段的結束，和顧客一起體會第一次使用系統(tǒng)的成功。
04
綜上，我們聊了兩個內容。
第一，產(chǎn)品價值怎樣驗證？
我們覺得產(chǎn)品價值須要以顧客感知作為評判，所以不僅在產(chǎn)品提供價值外，還須要額外考慮三個要素，包括：顧客價值匹配度，顧客畫像匹配度，以及顧客使用階段。
其中產(chǎn)品提供價值我們覺得和產(chǎn)品服務的業(yè)務目標層次，以及方案有效性相關。
第二，自己覺得的產(chǎn)品價值和用戶反饋大相徑庭，是那里出了問題？
我們提出了產(chǎn)品價值轉化率的概念，覺得和能力圈以及服務水平有關。后者須要考慮顧客價值匹配度和顧客畫像匹配度，前者須要考慮顧客使用階段。
專欄畫家