產(chǎn)品價值不是自我評價的產(chǎn)物，而是顧客感知到的價值。本文作者把影響顧客感知價值的誘因拆分成四部份，并將她們組合成一個公式，成為SaaS產(chǎn)品的自測量表。一上去文中瞧瞧吧。
01
一朵茶香不香，一碗面好不好，一個人逼格高不高，自己說了不算，都得交由他人評價。
同理，產(chǎn)品價值一定也不是自我評價的產(chǎn)物，得走出自我滿足的泥沼，把評價的麥克風(fēng)交給顧客，讓使用者給出自己心中的答案。
同時，我們也不能追求模模糊糊的評價，用更理智求真的心態(tài)丈量自己的產(chǎn)品價值，才有后續(xù)價值變現(xiàn)的膽氣，乃至再后續(xù)規(guī)模化擴(kuò)張的基礎(chǔ)。
基于此，我們把影響顧客感知價值的誘因拆分成如下四個，它們之間的關(guān)系可以用一個公式來說明。
顧客感知價值=產(chǎn)品提供價值*（顧客價值匹配度*顧客畫像匹配度*顧客使用階段）
希望這個公式能在丈量價值的場景上，成為SaaS產(chǎn)品的自測量表。
02先說產(chǎn)品本身提供的價值，這是一切的基礎(chǔ)。
它遭到幾個誘因的影響，其中最重要的，就是產(chǎn)品能讓顧客更緊靠哪類業(yè)務(wù)目標(biāo)。
哪些意思呢？在企業(yè)的經(jīng)營中，顧客總會有這樣那樣的問題妨礙自己業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，而產(chǎn)品的目的，就是解決這種問題，縮小現(xiàn)實與目標(biāo)的差別。
而站在企業(yè)本身的經(jīng)營來說，業(yè)務(wù)目標(biāo)的層次有高有低。
最高的是結(jié)果目標(biāo)，類似于收入做到1000百萬，類似于人效提高10%。
中間是策略目標(biāo)，主要為結(jié)果服務(wù)，提出的各類管理和手段，例如說提高收入就要做銷售的規(guī)范管理，提高人效就要引入現(xiàn)代化技術(shù)手段。
最低的是操作目標(biāo)，主要是操作的各類規(guī)范和細(xì)節(jié)。
而越緊靠更高的層次，代表解決的問題越直接越顯著，相應(yīng)的給顧客提供的價值就更大。
比如SCRM能夠作用于公司收入的結(jié)果目標(biāo)，通過賦能銷售角色，提高銷售成單率，從而提高收入。
而CRM更偏向于服務(wù)收入目標(biāo)下策略和舉措，給與管理者工具和契機(jī)，讓團(tuán)隊更好的完成銷售收入目標(biāo)。
那假如用在線表格管理顧客訂單，更多的是希望操作能從線下到線上，從而讓信息更及時和有效。
所以解決的業(yè)務(wù)目標(biāo)層級，是評判產(chǎn)品價值的第一個誘因。
而第二個誘因是方案有效性。
這兒的原則是高比低好，顯性比隱性好。
顯而易見，產(chǎn)品提高收入1000萬，比提升收入100萬愈發(fā)有效。
產(chǎn)品幫助人效提高10%，比一句“數(shù)據(jù)從線下轉(zhuǎn)入線上，查看效率提高”來得更讓人心動。
小結(jié)一下，產(chǎn)品提供價值的大小遭到兩個誘因影響，一是產(chǎn)品作用于的業(yè)務(wù)目標(biāo)層次，二是方案有效性。
雖然這三者，也決定著著顧客能夠快速感知到產(chǎn)品價值。
像最開始的CRM，僅僅只是做內(nèi)部銷售管理流程，由于服務(wù)的是策略目標(biāo)，沒有辦法給到顧客明晰的具體的數(shù)字和承諾，須要花很大力氣去給顧客解釋系統(tǒng)的作用，能帶來的益處，假如顧客沒有類似的經(jīng)驗，使用過類似的產(chǎn)品，前期服務(wù)顧客的成本不小。
逐漸行業(yè)里形成了一種新型的CRM，在CRM中外置了商機(jī)池，解決了銷售不曉得去哪兒找顧客的問題。老總只要在這個場景上有痛點，幾乎一下才能get到產(chǎn)品的價值。有了商機(jī)池，銷售找尋顧客的時間和成本都被極大的增加了，盡管還是作用于策略目標(biāo)，但方案的療效從不可評判弄成了可評判，顧客感知產(chǎn)品價值的速率也提高了。
再到旁邊SCRM橫空出世，直接改變了CRM的定義，不再服務(wù)于策略目標(biāo)，而是直接服務(wù)于結(jié)果。療效可想而知，SCRM遭到顧客的強(qiáng)烈歡迎，非常是在疫情的3年中，蘊(yùn)育出了不少新興的獨角獸。
綜上，假如希望自己的產(chǎn)品價值更高，這么可以描述更高層級的業(yè)務(wù)目標(biāo)，比如直接服務(wù)于結(jié)果，比如作用于收入和成本，同時，想辦法提高打磨產(chǎn)品的銳利程度，讓產(chǎn)品在對應(yīng)目標(biāo)上有清晰的可量化的數(shù)據(jù)表現(xiàn)。
接出來是顧客的價值匹配度。
比起畫像匹配度，我們愈發(fā)看重價值匹配，是由于在企業(yè)信息化的方向上，意識是遠(yuǎn)超其他要素的要點，它決定了顧客會怎樣認(rèn)識、以及使用SaaS這門工具。
產(chǎn)品有屠龍之技，顧客卻只想把方法用在繡花針上，這就屬于價值上的不匹配。
后面聊到了產(chǎn)品的業(yè)務(wù)目標(biāo)可以分為結(jié)果目標(biāo)、策略目標(biāo)和操作目標(biāo)。
就此再舉一個反例，一個SCRM，作用于提高結(jié)果目標(biāo)，提高公司收入，當(dāng)顧客找過來，提出需求說“賦能銷售，提高成交額尚且是好，我還想能管理管理銷售的過程，瞧瞧她們維護(hù)店家、客戶的進(jìn)度。”等于對產(chǎn)品提出了新的定位，須要滿足于業(yè)務(wù)目標(biāo)中的策略目標(biāo)，顧客的價值就和產(chǎn)品的價值發(fā)生了偏離。
這個時侯原先的產(chǎn)品在SCRM的各項能力上做到100分，顧客也不見得滿意。
所以假如產(chǎn)品主要是服務(wù)于結(jié)果目標(biāo)，而顧客也完全認(rèn)可這一定位，我們可以給這一項打100%，代表著和顧客的定義完全匹配。
若果顧客基本認(rèn)可產(chǎn)品的服務(wù)的目標(biāo)，但仍然覺得產(chǎn)品須要在其他幾項能力上做得更強(qiáng)，可以酌情在區(qū)間內(nèi)打分，但若果顧客覺得的價值和產(chǎn)品本身價值南轅北枕，這個分?jǐn)?shù)一定是不及格的。
其次就是顧客的畫像匹配度。
產(chǎn)品解決的問題，背后一定有一類典型的顧客。
比如，制造業(yè)，發(fā)展期，500名職工以上這樣的一些關(guān)鍵詞，加上去能夠構(gòu)成一個顧客的典型畫像。
其他的畫像要素可以依照自己的產(chǎn)品一一去填充（可以參考這一篇文章：畫出這三張圖后，ToB業(yè)務(wù)的成功率提升了），這兒非常要指出的是：顧客所在的階段。
好多時侯同一個顧客，哪些都沒變，忽然業(yè)務(wù)量急劇下降開始才真的須要使用系統(tǒng)，在此之前，其實老總有意愿使用，但優(yōu)先級不見得很高，所以這個時侯畫像匹配度并不高。
舉個事例，一個從世界五百強(qiáng)下來的高管開始創(chuàng)業(yè)，按照之前的工作經(jīng)驗其實曉得銷售流程要線上化才能愈加便捷，但初創(chuàng)時公司才十幾號人，老總會更關(guān)心怎樣活出來，所以這個時侯用系統(tǒng)的意義并不太大。反之銷售團(tuán)隊擴(kuò)張到幾十人，上千人，出現(xiàn)多個團(tuán)隊異地協(xié)同，作為老總用系統(tǒng)管理，及時匯總信息的訴求就很大了，而這時，老總就會把采購軟件提升優(yōu)先級。
最后再看來看顧客使用階段。
這是十分容易被忽視的一個概念。
你把產(chǎn)品借給顧客，是不是就形成了價值？不是。
你把產(chǎn)品借給顧客，讓顧客成功幫助顧客做培訓(xùn)，搞清系統(tǒng)的配置和使用，是不是就形成了價值？也不是。
當(dāng)顧客開始配置各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，促進(jìn)內(nèi)部信息化改建，是不是就形成了價值？依然不是。
那哪些才是真正的形成價值？只有當(dāng)顧客使用系統(tǒng)的結(jié)果，讓他更接近業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，才是真的形成價值。
價值的起點，是顧客真的開始自發(fā)的使用，價值的第一次形成，是以顧客使用系統(tǒng)，讓自己離業(yè)務(wù)目標(biāo)靠的更近了。
接上文的案例機(jī)械效率的公式有哪些，一個SCRM的價值，是系統(tǒng)通過賦能銷售，更快地成交了一筆訂單。
一個CRM的價值，是讓管理者有了契機(jī)，可以用各類工具去管理團(tuán)隊。
所以只有當(dāng)顧客跑通某個流程，能夠真的感遭到價值。
在沒有第一次感遭到價值之前，用戶隨時有可能抽身而去，只是最開始，而讓用戶覺得到第一次小小成功，才是第一次價值感知。
而隨著顧客使用的漸入佳境，我們就會覺得顧客真的開始感知到產(chǎn)品價值。
所以依照顧客的使用階段，我們可以對這一項數(shù)據(jù)進(jìn)行打分。
好多時侯顧客流失，我們覺得都是我們不夠好，產(chǎn)品能力要更快更強(qiáng)，價值要更低更方便，但顯然問題可能是顧客根本就還沒真的體驗到產(chǎn)品價值，甚至連第一次體驗價值的階段都沒有走到，這樣顧客必然是沒有動機(jī)續(xù)費的。比起不停的疊加升級，對于顧客感知價值流程的完善和檢測，也是我們十分須要關(guān)注的。
03
以上的公式是從顧客感知價值的維度來判定當(dāng)前顧客給我們能打幾分，得下來的是一個數(shù)值。
但通過公式的變型，我們就能得悉產(chǎn)品價值的轉(zhuǎn)化率。
假如產(chǎn)品我們自己覺得有80分，顧客覺得只有40分，轉(zhuǎn)化率在50%，那對應(yīng)的問題出現(xiàn)在那里呢？
通過公式可以看見，顧客價值匹配度，顧客畫像匹配度，以及顧客使用階段，就會影響轉(zhuǎn)化率的高低。
非常是前二者，雖然不光影響轉(zhuǎn)化率的高低，更會直接影響后續(xù)的資源傾斜乃至產(chǎn)品價值。
假如產(chǎn)品本身是服務(wù)于A目標(biāo)，顧客畫像是A。
這個時侯來了一個顧客，畫像是A1，同時也希望產(chǎn)品目標(biāo)從A轉(zhuǎn)變?yōu)锳+B，為了服務(wù)這個新的顧客，產(chǎn)品須要為新的目標(biāo)和新的對象，在新的場景下做新的能力。
假如我們來者不拒，抱著“客戶的畫像和目標(biāo)和我們的匹配度也不算低”的看法，不停的接受有差別的新顧客和新目標(biāo)，這么產(chǎn)品都會弄成一個目標(biāo)模糊的拼接體。哪些都在做，但能解決的目標(biāo)說不清，且沒有顯著的價值。
所以我們要看清，SaaS產(chǎn)品的目標(biāo)和畫像一定是有一個固有的范圍，如同孫悟空用金箍棒畫出的圈。
超出這個圈每一步，我們都要承受對應(yīng)的成本，不僅僅是研制上的成本，而是售前售后整套流程都要付出成本。銷售要了解新的顧客，梳理新的話術(shù)，售后要對新的顧客梳理新的培訓(xùn)方法。
這個圈就稱作當(dāng)下產(chǎn)品的【能力圈】，我們要慎重跨出每一步。
而什么用戶可以進(jìn)來，就要用價值和畫像是否匹配來評判。接收匹配度足夠高的顧客，除了能快速感遭到服務(wù)的價值機(jī)械效率的公式有哪些，并且在持續(xù)的服務(wù)上，顧客也能感知到不停的有新的能力加入，自己也都能用得上，這樣的顧客應(yīng)該是不愁續(xù)費數(shù)據(jù)的，而團(tuán)隊也會由于顧客的不斷認(rèn)可步入正常循環(huán)。
謹(jǐn)記，嚴(yán)格地圈定能力圈，慎重的選擇顧客步入能力圈，當(dāng)心地評估擴(kuò)張能力圈。
聊完了能力圈以及背后的匹配度驗證，我們還有一個【客戶使用階段】的概念。
這個概念能挺好的演繹SaaS的本質(zhì)。SaaS之所以叫軟件即服務(wù)，不叫云端軟件，是由于服務(wù)才是這門生意的本質(zhì)和內(nèi)核。
一個好的SaaS不僅有好的能力圈，也須要讓用戶快速感遭到能力圈帶來的療效，這是須要服務(wù)能夠達(dá)到的目標(biāo)。并且，服務(wù)最好不要以顧客開始使用作為結(jié)束，反倒這只是開始，應(yīng)當(dāng)把顧客達(dá)成目標(biāo)作為第一個服務(wù)階段的結(jié)束，和顧客一起體會第一次使用系統(tǒng)的成功。
04
綜上，我們聊了兩個內(nèi)容。
第一，產(chǎn)品價值怎樣驗證？
我們覺得產(chǎn)品價值須要以顧客感知作為評判，所以不僅在產(chǎn)品提供價值外，還須要額外考慮三個要素，包括：顧客價值匹配度，顧客畫像匹配度，以及顧客使用階段。
其中產(chǎn)品提供價值我們覺得和產(chǎn)品服務(wù)的業(yè)務(wù)目標(biāo)層次，以及方案有效性相關(guān)。
第二，自己覺得的產(chǎn)品價值和用戶反饋大相徑庭，是那里出了問題？
我們提出了產(chǎn)品價值轉(zhuǎn)化率的概念，覺得和能力圈以及服務(wù)水平有關(guān)。后者須要考慮顧客價值匹配度和顧客畫像匹配度，前者須要考慮顧客使用階段。
專欄畫家
