德魯克有效性和效率觀概述
德魯克強調管理者的有效性。 管理者必須追求有效性和效率。 因為“管理者的有效性已經成為當今社會的需要。我們社會的凝聚力和優勢取決于知識工作者的心理和社會需要，以及他們能否與組織和工業社會融為一體。” 太多的管理專家將效益和效率視為企業的生命線。 結果，他們陷入理性主義的泥潭，迷信自上而下的集權和監控。 德魯克的教導是：只有自由和多元化的人才能創造真正持續的高績效和效率。
針對個人目標與組織目標不一致的問題，巴納德首先提出了“有效性”和“效率”兩個原則。 巴納德指出，當一個組織系統成功合作并能夠實現組織目標時，該系統就是“有效的”，這是該系統存在的必要條件（）。 組織效能是系統導向的，與組織目標的實現相關（1948）； 系統的“效率”是指系統成員個人目標的滿足程度，協同效率是個人效率綜合作用的結果。 巴納德的觀點將正式組織的要求與個人的需要結合起來，這是管理思想的重大突破。 現代組織理論認為，一個組織可能效率很高，但它不一定能夠實現其目標，因為它生產的產品可能不是社會所需要的。 同時，組織可能實現其利潤目標，但可能缺乏效率。
德魯克在《卓有成效的管理者》一書中強調，對組織負責、能夠影響組織經營結果的人就是管理者。 管理者的工作必須是有效的，而有效性是可以學習的。 這樣一群平凡的人，也能做出不平凡的事。 這樣的討論當然與我們通常想到的管理者的概念有很大不同。 他接著討論了經理的任務：經理的工作必須有效； 他還繼續證明管理者能夠實現目標，因為“有效性是可以學習的”。 德魯克（1966）簡潔地指出——“當今社會有兩種需求：對于組織來說，個人需要為組織做出貢獻；對于個人來說，需要利用組織作為實現自己人生目標的工具。只有管理者的有效性才能使這兩種社會需求是相輔相成的。” “管理者的有效性已經成為當今的社會需求。” ——以一種迂回的方式，德魯克最終關注到了社會層面，因為他最初是從社會維度審視組織及其管理。
事實上，德魯克對效果和效率有著深刻的追求。 德魯克認為，管理注重效率而不是和諧。 德魯克（，1966）問道：“在一個以工作或任務為導向的環境中效率工人是什么意思，如果我們不能實現某些目標，那么與他人相處融洽、愉快交談還有什么意義呢？”
德魯克（1946）盛贊泰勒的“科學管理”：“《科學管理原理》的理論到處都適用：生產率成倍提高，工人的實際收入急劇增加，工作時間成倍減少，工人的體力減少”。精神壓力減輕，同時銷售收入和利潤增加，產品價??格下降。 [1] 德魯克（1954）承認“科學管理”追求效率是“一種解放性的開創性見解”，同時也指出了其弱點：“科學管理盡管在世界范圍內取得了成功，但仍然沒有成功地解決問題管理工人和工作。 與歷史上的許多想法一樣，這種見解只說對了一半。 有兩個盲點：一是工程盲點，一是哲學盲點。”
只有當你真正為組織做出貢獻時，你才被認為是有效的。
在德魯克看來，泰勒科學管理追求的目標是“效率”標準，主要適用于工人，注重個人效率； 德魯克（1966）認為，有效的管理者追求的是“效率”標準，該標準主要適用于管理者或被管理者。 管理者尤其是高層管理者的有效性就是組織的有效性。 他關注的是組織的效率而不是個人的效率。 兩者的主要區別在于，前者強調做正確的事（toget the right did）；后者強調做正確的事（toget the right did）； 后者強調把事情做對（todo right）。 高效管理者的任務是找到正確的事情并把它做好。
德魯克指出，有效性與一個人的智力或想象力無關。 普通人可以有所作為，但著名的天才卻一事無成。 當然，不存在所謂的“有效角色”。 德魯克觀察到，在通用汽車公司，在總裁阿爾弗雷德·斯隆 ( Sloan Jr.) 的領導下，每位高管“彼此之間沒有任何共同點，除了找到正確的事情并采取行動的能力”。 有能力做好事”。 德魯克強調：“有效性……是一種習慣（），是慣例的組合。習慣通常是習得的。” [2] 1966年出版的《卓有成效的管理者》一書的書名意味深長，是一本教人們如何提高績效的書。
德魯克（，1966）認為，有效性（）是指選擇適當目標并實現目標的能力，或者說組織有效性是一個組織實現其目標的程度。 根據德魯克的說法，這是做（并完成）正確事情的能力。 它包括兩個方面：一是設定的目標要適當； 第二，目標必須實現。 德魯克（，1966）強調，有效性是知識工作者（包括管理者）的一項特殊技能，只有真正為組織做出貢獻，他們才是有效的。 不能假設管理者一定是有效的，因此需要研究其有效性問題。 效率（）是指最大限度地利用現有資源實現目標的能力。 在他看來，這是正確做事的能力。
為了有效，你必須專注于“重要的事情”
德魯克認為，高效不是一種與生俱來的天賦（），而是一種養成的習慣（）。 德魯克強調，效能是可以學習的，而且只能通過系統的、反復的訓練和不斷的實踐才能獲得，因為效能不是人的個性（）。
要想取得偉大成果效率工人是什么意思，必須把握“對”。 對于組織中的員工或管理者來說，“重要的事情”無疑是那些以團隊或組織目標為導向的任務，所謂“以終為始”。 德魯克說：“如果說高效有什么秘訣的話，那就是善于集中注意力。高效的管理者總是把重要的事情放在第一位（一次做一件事）。”
在實踐中，有效的管理要求為有助于組織整體有效性的各個方面制定標準。 德魯克首先提出了衡量企業不同方面績效和效益的標準。 德魯克（1954）指出，績效標準至少必須由八個方面來確定，即：（1）市場條件（）； （2）創新（）； （3）生產率（）； (4) 物質和財力（ 和 ）； （5）利潤率（比率）； （六）管理人員的工作和職責（“任務和”）； (7) 工人的工作和士氣（work and ）； (8)公共責任( )。 [3] 德魯克的分類并沒有表明績效標準的哪一方面更重要。 它只是指出了必須考慮的所有這些標準。 各項績效標準的先后順序將根據企業的具體時期而定。 取決于面臨的情況。
我們相信，理解有效性的概念可以為管理者提供全面的視角，看待不同的方面，用更廣闊的視角來探討企業的成敗。 簡而言之，賺取高利潤并不一定保證高組織績效。 如果組織缺乏基于經營理念的系統觀，企業只能處于事務處理的狀態，無法從戰略的角度思考問題。 建造一棟抗風險的“大樓”，你甚至看不到失敗的種子和即將到來的危機。
當公司資本規模較小時，組織切不可養成就事論事的習慣。 否則很容易在不經意間就在小系統中播下失敗、失敗的種子。 而當整個體系成型后，這顆種子就會發芽生根，習慣形成的方法和結構就會不可逆轉地拖著企業的整個體系走向失敗和失敗。 當企業領導者只注重迎合顧客喜好和利潤，而忽視組織文化建設、下屬士氣和合理的內部獎懲制度時，優秀的員工就會對企業失去信心，逐漸迷失，留下的只是平庸的人一旦發現，公司就會不知不覺地走上衰落之路。
德魯克的效率觀包括人的因素
在閱讀德魯克著作的過程中，我總感覺德魯克有一種“泰勒情結”，有一種唯心主義的觀念。 與泰勒追求工人或體力勞動的效率不同，德魯克更注重管理者或管理者的效率，或者管理工作的效率。 德魯克的名言是“管理者的工作就是追求效率”。 [4]德魯克的“責任工人”假說與泰勒希望產生一場徹底的“心理革命”[5]類似，但德魯克更欣賞的是泰勒的效率來自于勞動培訓的角度。
德魯克（1991）認為效率來自于對員工的勞動培訓，特別是對知識員工的培訓，泰勒對勞動培訓產生了巨大的影響。 德魯克指出，20世紀初的絕大多數美國工人沒有受過教育，不善于表達自己，也不習慣工廠制度。 對他們來說，嚴格規定的工作程序是實用且有用的。 正是因為美國系統地將泰勒的方法運用到工人培訓上，才能夠啟動戰時生產并最終擊敗日本和德國。 二戰后，泰勒式勞動培訓從美國傳播到其他發達國家，成為各國經濟發展真正有效的手段。
在德魯克眼中，勞動培訓對于提高現代人的生活水平所發揮的巨大作用是任何其他管理命題都無法比擬的。 科學管理高效的奧秘在于泰勒主張將知識系統地運用到工作中，通過勞動培訓使隱性知識顯性化。 德魯克（，1991）對此評論道：“泰勒開始將知識運用到工作中，幾年之內，生產率開始以每年 3.5-4% 的速度增長，這意味著每 18 年左右翻一番。..自泰勒開始以來，發達國家的人口增長了約 50 倍。除了這種前所未有的擴張之外，發達國家的生活水平和生活質量也得到了提高。”
德魯克（，1991）認為，過去100年來生產力的快速提高，技術專家將功勞歸咎于機器，而經濟學家則將功勞歸咎于資本投資。 只有少數人意識到，信用應該歸功于將知識運用到工作中，從而創造出發達的經濟體。 德魯克極力主張，在知識經濟時代，勞動生產率的快速提高更多地依賴于知識工人的勞動培訓（）。 [6] 勞動培訓抓住了工作場所中人的核心含義：人生來富有成效和積極主動。 公司組織的力量不僅在于員工的主動性，更在于通過勞動培訓“堅定地相信個人價值觀”。 [7]這本身就是人文主義的精神體現。
對于德魯克通過勞動培訓使隱性知識顯性化的思想，英國肯特大學人力資源與組織行為專家Alice Lam（1997）認為，組織知識嵌入社會，植根于社會。 。 各種組織的協作機制，深受社會制度的影響。 她認為，教育、培訓體系、勞動力市場和職業類型應被視為構成工作組織和公司知識庫的關鍵因素。 教育和培訓形成了“知識”的社會制度，從而為資格、工作地位和工作范圍提供了基礎，從而影響了不同類型知識的相對重要性和地位及其相互作用的性質。 [8]
美國管理學家加里·哈梅爾（Hamel，2001）也認為，效率應該成為管理追求的目標。 他指出：“現代管理理論的發展無非是追求兩件事：使管理更加科學，使管理更加科學”。 認為追求后者比追求前者更開明，這是完全錯誤的。”哈梅爾說：“在全球經濟中，低效率無處藏身。 如果泰勒活到今天，人們肯定會稱贊沃爾瑪、索尼或聯邦快遞是效率之星。”[9]
其實德魯克很早就意識到了這一點，只是我們沒有引起足夠的重視。 德魯克（1991）在考察了西方國家科學技術與社會生產力、管理因素的變化、科學技術、社會進步與管理變革的關系后指出：“工業化國家企業管理者面臨的最大挑戰是，就是如何提高知識型員工和服務型員工的勞動效率，這一挑戰可能是未來幾十年最重要的商業問題之一，也可能成為決定企業間競爭勝負的最終原因。最重要的是這個問題可能會改變工業化國家的社會結構并影響人們的生活質量。” [10]
德魯克的重要觀點是，管理追求的目標應該是追求科學、追求效率和追求人性，兩者缺一不可。 德魯克等人極力主張用基于人文主義的高效理性來消除湯姆·彼得斯等人的“非理性”。 德魯克（，1954）認為泰勒范式需要添加一些人的因素，即對工作價值的理解。 “對人的特性的理解，即人類有能力成功地整合多種因素并對其進行判斷、計劃甚至改變。”[11]
在德魯克看來，作為泰勒夢想的象征和意義，“快樂的工人”（happy）不僅僅是泰勒理性創新產生的效率（），也不僅僅是人類。 對工作身份的原教旨主義解釋。 僅僅從通過科學的管理方法使工作“去人性化”的角度出發是缺乏說服力的，因為管理體系中對人性的認識與勞動生產率的提高并非完全無關。
組織的效率和盈利行為是包括人性在內的多種因素綜合作用的結果，是多元化的非線性結果。 [12]管理的發展正是基于“技術導向”和“問題分析”（ ）。 現代組織的效率來源于技術創新、個體學習和組織學習。 ，來自于基于知識積累和知識員工勞動培訓的組織創新。 只有知識才能應對知識經濟時代殘酷的市場競爭條件下提高勞動生產率的挑戰。
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