20世紀(jì)70年代以來，人們對企業(yè)文化的熱情絲毫不減。 越來越多的管理者和管理理論研究者已經(jīng)認(rèn)識到企業(yè)文化的重要性，并撰寫了大量有關(guān)企業(yè)文化的書籍。 《財富》雜志評選的全球500強企業(yè)都擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化。 500強企業(yè)的評委也一致認(rèn)為，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于文化。 GE前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇認(rèn)為，文化是永遠(yuǎn)無法替代的競爭因素，企業(yè)依靠人才和文化取勝。 這已成為很多企業(yè)的共識。
然而，對于企業(yè)文化的定義，眾說紛壇，并沒有最終的定論。 幾乎每一位研究企業(yè)文化的學(xué)者都會根據(jù)自己的理解給出企業(yè)文化的定義。 有人曾經(jīng)統(tǒng)計過國內(nèi)外企業(yè)文化的定義總數(shù)，發(fā)現(xiàn)多達400種。 縱觀國內(nèi)外專家學(xué)者的各種定義，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化的定義存在兩個典型問題：
首先，定義比較抽象，不易記憶和理解。 埃德加·沙恩（Edgar ）是此類定義的代表。 他所使用的“模式”、“范式”等詞語，其實并不比企業(yè)文化本身更容易理解。 對于對什么是企業(yè)文化感到困惑的讀者來說，用來解釋企業(yè)文化的“模型”更是讓人難以理解。 理解。 誠然，企業(yè)文化確實是一個非常抽象的概念。 只有給它一個簡單通俗的解釋，才能讓大多數(shù)人理解。
其次，這個定義過于寬泛，幾乎包羅萬象。 諸如“企業(yè)文化是……的綜合”之類的描述就是此類定義的代表。 這種定義使得企業(yè)文化涵蓋面過多，成為包羅萬象的籃子，使讀者難以對企業(yè)文化有一個整體的輪廓，難以把握企業(yè)文化的要點。 事實上，他們甚至不知道從哪里開始。 開始吧。
對于企業(yè)文化界定的困境，一方面直接影響企業(yè)文化建設(shè)的實踐。 太難理解的定義，讓很多企業(yè)家覺得自己沒有“文化”，無法真正理解“企業(yè)文化”，而望而卻步； 另一方面，過于寬泛的定義讓很多企業(yè)家產(chǎn)生一種錯覺，認(rèn)為企業(yè)文化是一個什么東西都可以放進去的籃子。 理論上聽起來很重要，但實際上我們不知道如何進行，最后常常忘記它。 這是現(xiàn)實中企業(yè)文化建設(shè)的典型現(xiàn)狀。
重新定義企業(yè)文化
根據(jù)前面筆者對文化的定義，企業(yè)文化可以定義為員工共同的思維習(xí)慣和行為習(xí)慣。 從邏輯上來說，這個定義似乎沒有太大問題。 思想比較嚴(yán)謹(jǐn)，表達方式也比較通俗。 它應(yīng)該被視為一個很好的定義。 但這樣定義企業(yè)文化，會帶來與上面第二個定義相同的問題，即會放大企業(yè)文化的外延，難以聚焦和突出重點，不可避免地會遇到同樣的困境。
對此，我們不妨從另一個角度思考，從企業(yè)文化的作用出發(fā)：為什么要關(guān)注企業(yè)文化？ 企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮什么作用？
從文化的一般作用來看，文化是幫助其載體更好地適應(yīng)生存環(huán)境，所以企業(yè)文化也應(yīng)該有這個作用，即幫助企業(yè)更好地適應(yīng)生存環(huán)境。 那么，企業(yè)面臨著怎樣的生存環(huán)境呢？
一般意義上，現(xiàn)代企業(yè)是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物。 當(dāng)然，也有計劃經(jīng)濟或混合經(jīng)濟的企業(yè)，但為了簡單起見，我們以市場經(jīng)濟作為現(xiàn)代企業(yè)生存的典型環(huán)境。 事實上，情況確實如此。 市場經(jīng)濟環(huán)境應(yīng)該是全球大多數(shù)企業(yè)面臨的典型生存環(huán)境。 這需要大家首先達成共識。 盡管許多企業(yè)面臨計劃經(jīng)濟或其他非市場經(jīng)濟環(huán)境，但它們只是例外，并不具有廣泛代表性。 盡管中國的經(jīng)濟環(huán)境距離市場化還很遠(yuǎn)，但中國經(jīng)濟越來越市場化是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。
市場經(jīng)濟環(huán)境是在特定法律框架下平等、自由競爭的環(huán)境。 只要不違法，每個企業(yè)都有參與市場競爭的權(quán)利和機會。 壟斷和特權(quán)是非法且不受保護的。 從理論上講，任何企業(yè)要想在市場經(jīng)濟環(huán)境中生存，就必須能夠不斷適應(yīng)競爭，保持競爭優(yōu)勢。 這是企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境下生存的必要條件。
在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)靠什么在競爭中取勝？ 如上所述，我們不能依賴壟斷和特權(quán)。 即使當(dāng)前中國經(jīng)濟還存在一定程度的壟斷和特權(quán)，但這也只是改革不完善的表現(xiàn)，絕不是企業(yè)長期生存的基礎(chǔ)。
企業(yè)要想在平等自由的市場經(jīng)濟中長期生存，唯一的出路就是效率。 正如著名管理大師彼得·德魯克所指出的：“工業(yè)社會唯一的法則就是效率法則”。 所謂效率，通俗地說，就是用最少的資源（土地、資金、人力等）創(chuàng)造最大的價值。 只有始終保持高效率的企業(yè)，才能在市場競爭中立于不敗之地； 否則，如果不能創(chuàng)造有價值的產(chǎn)品或提供有價值的服務(wù)，企業(yè)就會被客戶拋棄； 如果不能達到一定的利潤水平，企業(yè)就會被資本拋棄； 無法提供有競爭力的工資，企業(yè)會被員工拋棄； 無法支付有競爭力的租金的公司將被業(yè)主驅(qū)逐。 企業(yè)要想讓所有利益相關(guān)者都滿意并持續(xù)經(jīng)營企業(yè)，除了始終保持高效率之外，別無出路。 用馬克思主義思想來理解就是，只有高效率，才有剩余價值；只有高效率，才有剩余價值。 只有產(chǎn)生剩余價值，才能讓各方都滿意。
分析到這里，我們回到對企業(yè)文化作用的理解：幫助企業(yè)更好地適應(yīng)生存環(huán)境是企業(yè)文化的核心作用，而對于企業(yè)來說，適應(yīng)生存環(huán)境的唯一途徑就是保持高效率。 因此，幫助企業(yè)更好地提高效率、保持高效率，應(yīng)該是企業(yè)文化作用更加具體、準(zhǔn)確的體現(xiàn)。 效率是企業(yè)文化與企業(yè)生存的關(guān)鍵紐帶，也是企業(yè)文化區(qū)別于其他組織文化的關(guān)鍵特征。 可以說，效率是企業(yè)文化最有價值的特征，優(yōu)秀的企業(yè)文化一定是高效的文化。
綜上所述，我們可以將企業(yè)文化定義為：企業(yè)員工與效率相關(guān)的習(xí)慣。 與“企業(yè)文化是員工的習(xí)慣”的定義相比，這個定義大大縮小了習(xí)慣的范圍。 或許不夠嚴(yán)謹(jǐn)，但能夠真正聚焦問題，讓企業(yè)??文化問題真正回歸企業(yè)家深切關(guān)注的管理。 事實上。
企業(yè)家最關(guān)心的是效率，因為企業(yè)家處于各利益相關(guān)者的沖突點，是協(xié)調(diào)企業(yè)各利益相關(guān)者的中心。 企業(yè)家覺得，只有保持高效率，各方才能共贏，企業(yè)才能獲勝。 繼續(xù)。 同時，企業(yè)家感覺企業(yè)里有一些看不見、摸不著的東西。 這些東西既不屬于企業(yè)能力的范疇，也不屬于企業(yè)資源的范疇，但卻深刻地影響著企業(yè)的效率和績效。 這些無形的東西就是企業(yè)文化，這才是企業(yè)家真正關(guān)注的。
優(yōu)秀企業(yè)的高績效文化
其實，從實踐的角度來看，我們也可以得出同樣的結(jié)論。 企業(yè)文化是公司員工與效率相關(guān)的習(xí)慣。
世界著名企業(yè)文化與效率的相關(guān)性。 簡單來說，IBM的企業(yè)文化有三個主要要素：尊重個人、服務(wù)客戶、追求卓越。 托馬斯·沃森（ ）曾在一本書（《企業(yè)的信仰》）中解釋了這三個價值觀。 我們來看看對這三個值的解釋。
案例：IBM的企業(yè)文化
規(guī)則一：尊重個人
沃森家族的每個人都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工。 這一信念自 IBM 成立以來一直堅持。 每個人都可以讓公司變得不同，因此每個員工都感覺自己是公司的一部分，公司努力營造小企業(yè)氛圍。 分公司始終保持著少量人員，公司非常成功地控制了一名主管監(jiān)督十二名員工的效率。 每一位經(jīng)理都了解工作績效的規(guī)模以及不斷提高員工士氣的必要性。 表現(xiàn)突出的員工將獲得表揚、晉升和獎金。 IBM沒有自動升職、自動調(diào)薪的說法。 晉升和薪資調(diào)整取決于工作表現(xiàn)。 新加入公司的營銷代表可能會比在公司工作多年的員工獲得更高的薪水。 每個員工的工資是根據(jù)他對公司的貢獻來確定的，而不是根據(jù)資歷來確定。 有特殊表現(xiàn)的員工還將獲得特殊獎勵。
IBM自成立以來，公司就有了一整套的用人傳統(tǒng)，至今仍保持不變。 如今，員工人數(shù)已超過40萬，與過去只有幾百名員工時如出一轍。 任何有能力的員工都有一份有價值的工作。 近 50 年來，沒有任何正式員工因裁員而失去一小時的工作時間。 IBM和其他公司一樣，也經(jīng)歷過低迷，但IBM能夠為所有員工做好計劃和安排，避免失業(yè)。 IBM的成功安排是重新培訓(xùn)，然后適應(yīng)新工作。 例如，在1969年至1972年的大蕭條期間，12,000名IBM員工從蕭條的生產(chǎn)工廠、實驗室和總部轉(zhuǎn)移到需要他們的地方。 5000名員工接受再培訓(xùn)，從事銷售、設(shè)備維護、現(xiàn)場行政工作和策劃工作，其中大部分被轉(zhuǎn)移到更滿意的崗位。
應(yīng)為有能力的員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作，以便他們回家后能夠反思自己所做的有價值的事情。 他們在工作中能夠感受到公司對他們的關(guān)心，愿意為公司的成長做出貢獻。 當(dāng)IBM有新職位時，它總是從自己的員工中選人來填補空缺。 如果一有空缺就從外部聘用，對于那些積極進取的員工來說是一個打擊，他們會深受挫敗，士氣低落。 IBM 有很多方法讓員工知道每個人都可以為公司做出貢獻。 在紐約阿蒙克的 IBM，每間辦公室或每張桌子上都沒有頭銜，浴室里也沒有頭銜。 寫著是供高級軍官使用的，而且停車場沒有為高級軍官預(yù)留車位，也沒有專門為主管人員準(zhǔn)備的餐廳。 總而言之，這是一個非常民主的環(huán)境，每個人都受到尊重。
IBM的管理者必須尊重公司的每一位員工，他們也希望每一位員工尊重客戶，即使對待同行業(yè)的競爭對手。 公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，IBM 員工不得誹謗或貶低競爭對手。 銷售靠的是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度，宣揚自己產(chǎn)品的優(yōu)點，而不是攻擊別人產(chǎn)品的缺點。
規(guī)則二：服務(wù)客戶
規(guī)則三：追求卓越
無論是產(chǎn)品還是服務(wù)，都必須做到完美。 當(dāng)然，永遠(yuǎn)不可能做到完美，但目標(biāo)也不能降低，否則整個計劃就會受到影響。 公司設(shè)立了一些符合工作要求的指標(biāo)，并定期對市場進行考察，制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。 公司從員工選拔計劃開始就注重卓越的原則。 IBM相信，如果國內(nèi)最好的大學(xué)選拔最優(yōu)秀的學(xué)生，讓他們接受公司的強化培訓(xùn)課程，他們一定會收到良好的教育成果，在未來會有優(yōu)異的成績。 工作表現(xiàn)。 為了達到優(yōu)秀的水平，他們必須接受優(yōu)秀的訓(xùn)練，使他們有使命感，必須取得成功。 IBM是一家競爭環(huán)境非常激烈的公司，它營造的氛圍可以培養(yǎng)優(yōu)秀的人才。 在IBM，同事們競爭工作表現(xiàn)，并不斷強調(diào)教育的重要性。 因此，每個人都不能自滿，必須努力進取。 每個人都認(rèn)為任何可能的事情都可以做到。 這種態(tài)度令人鼓舞。
IBM的三大價值觀是IBM文化的精髓，每一項都與企業(yè)家所注重的績效和效率密切相關(guān)： 尊重個人表達了IBM對企業(yè)中人的因素的重視，而這種重視是相對于財務(wù)和材料。 的。 認(rèn)為，在 IBM，最重要的資產(chǎn)是人才。 人才是最具創(chuàng)造力的因素，是企業(yè)保持高績效的關(guān)鍵。 這種觀點與IBM所處的行業(yè)非常一致； 服務(wù)顧客是市場經(jīng)濟中所有企業(yè)都必須遵循的。 因為客戶是企業(yè)的生存之本，為企業(yè)提供最重要的財源。 只有企業(yè)的經(jīng)營管理活動符合顧客的需求，企業(yè)的業(yè)績才能是正向的； 追求卓越從字面上表達了一種對于高標(biāo)準(zhǔn)和高性能的追求，如果每個員工都能追求卓越，IBM自然會成為一個高績效的企業(yè)。
如何改變企業(yè)文化
當(dāng)一個企業(yè)的環(huán)境發(fā)生變化，迫使其文化發(fā)生變化時，如果企業(yè)不能積極響應(yīng)變化要求，其文化就會逐漸失去環(huán)境適應(yīng)性，直至最終被環(huán)境所淘汰。 因此，任何企業(yè)要想在不斷變化的環(huán)境中保持持續(xù)的適應(yīng)能力，就必須根據(jù)環(huán)境的變化不斷、主動地改變企業(yè)文化。 這不僅是企業(yè)保持競爭力的要求，也是企業(yè)生存的基本要求。
(1) 文化變革的阻力
企業(yè)在進行文化變革時，一般會面臨兩個層面的障礙。 一是利益層面的障礙，因為企業(yè)文化的改變往往意味著原有利益格局的調(diào)整，而原有利益格局的受益者必然會從自身利益角度改變利益。 反對公司變革； 另一個技術(shù)障礙，就是學(xué)習(xí)焦慮。 當(dāng)人們想要放棄原有的信念和習(xí)慣，進而引入和培養(yǎng)新的思想和習(xí)慣時，就會面臨這種學(xué)習(xí)障礙。
人們最舒服地停留在過去的信念和習(xí)慣，無論是心理上還是身體上，因為過去的信念和習(xí)慣可以給人一種穩(wěn)定可靠的期望，可以適應(yīng)變化和不穩(wěn)定。 環(huán)境給人一種安定感、安全感。 人一旦脫離了原有的信念和習(xí)慣，心理上的不安全感和隨之而來的焦慮就會產(chǎn)生。 這種心理上的焦慮也會引起身體上的不適。 這種情況是不可避免的，必須在文化變革過程中應(yīng)對和克服。
對于企業(yè)轉(zhuǎn)型中的利益調(diào)整，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要用集體利益和長遠(yuǎn)利益來統(tǒng)一全體企業(yè)成員的思想，全體企業(yè)成員需要做好為長遠(yuǎn)利益和整體利益付出代價的思想準(zhǔn)備該公司的。 對于文化變革過程中當(dāng)前利益受到損害的公司成員，公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)考慮以公司當(dāng)前或未來的利益來提供適當(dāng)?shù)难a償，以盡量減少企業(yè)文化變革對公司部分成員超出承載能力的影響。容量。 損失。 要避免企業(yè)文化變革的成本由公司成員個人承擔(dān)的情況。 這只會增加企業(yè)文化變革的阻力，甚至導(dǎo)致公司的分裂。
為了克服公司成員的學(xué)習(xí)焦慮，公司需要在變革時期營造一個鼓勵創(chuàng)新和實驗的輕松氛圍。 它需要公司成員之間深入、及時、大規(guī)模、持續(xù)的溝通和理解。 當(dāng)每個人都能充分、及時地了解變革的進展和方向，并不斷獲取變革的最新進展時，公司成員的焦慮程度就會有效降低。 此外什么是效率的含義，輕松的非正式娛樂活動也是緩解變革時期焦慮的更有效方法。
企業(yè)文化變革的過程就是一個學(xué)習(xí)的過程。 企業(yè)成員放棄原有的成功經(jīng)驗，開始以嘗試的心態(tài)應(yīng)對新的環(huán)境。 失敗是必然的，成功是偶然的。 企業(yè)只有在不斷試錯的過程中，才能逐漸獲得如何適應(yīng)新環(huán)境的相關(guān)信息，積累相關(guān)經(jīng)驗，建立新的企業(yè)文化。
(2)文化變遷的一般模型
鑒于新思維、新文化的建立需要一個難以掌控的探索過程，出于謹(jǐn)慎起見，很多企業(yè)往往不充分進行新文化探索，以減少不必要的變革風(fēng)險和成本。 變革運營比較常見的思路是在企業(yè)內(nèi)部建立并行學(xué)習(xí)體系，即建立試點區(qū)域。
就像中國的市場經(jīng)濟改革一樣，在改革初期，并沒有全面開展。 相反，首先建立了試點特區(qū)。 各項改革政策在深圳、珠海、汕頭、廈門四個經(jīng)濟特區(qū)率先試點。 當(dāng)試點地區(qū)取得成功并積累經(jīng)驗后，我們將逐步在全國范圍內(nèi)推廣。 中國市場經(jīng)濟改革的成功很大程度上得益于這種建立平行學(xué)習(xí)體系的改革模式。 企業(yè)管理層變動也是如此。 當(dāng)寶潔公司想要實施基于Y理論的管理變革時，最初并沒有全面實施。 相反，它選擇在奧古斯塔的一家工廠進行管理變革。 直到奧古斯塔工廠管理層發(fā)生變動。 成功后，將逐步在其他工廠復(fù)制，最終覆蓋整個公司。
建立并行學(xué)習(xí)體系是變革過程中的企業(yè)調(diào)和穩(wěn)定與變革雙重目標(biāo)的必要措施，因為即使是變革過程中的企業(yè)也必須保證企業(yè)的基本穩(wěn)定，否則變革就會帶來沖擊到企業(yè)。 。 僅有穩(wěn)定性是不夠的。 面向未來的企業(yè)必須找到適應(yīng)未來的新文化。 實驗區(qū)承擔(dān)著探索未來的責(zé)任。 這樣的做法既能確保當(dāng)前的基本穩(wěn)定，又能為未來的變化積極做好準(zhǔn)備。 兩者缺一不可。
（三）亞文化的價值
當(dāng)環(huán)境變得日益復(fù)雜時，一個企業(yè)同時存在兩種或兩種以上的多元文化，或者說在主流文化之外存在一定程度的亞文化，對于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展是非常有必要的。企業(yè)的生存和發(fā)展。 人類組織的發(fā)展歷史證明，很多時候，往往是一個組織原有文化中的叛逆因素，最終拯救了整個組織什么是效率的含義，將組織帶到了一個新的境界和高度。
在IBM，曾經(jīng)有一個廣為流傳的關(guān)于“野鴨”的故事，這個故事起源于丹麥哲學(xué)家克爾凱郭爾。 他講了一個故事：每年深秋入冬時，住在新西蘭海岸的一個人總喜歡看野鴨成群結(jié)隊地南飛。 他覺得這些野鴨子很可憐，就在附近建了一個池塘，準(zhǔn)備了一些鳥食，希望野鴨們能夠避免遷徙的疲勞。
很快，一些野鴨不再每年深秋南飛，而是在這個人準(zhǔn)備的池塘里過冬。 漸漸地，越來越多的野鴨來到這個池塘里生活。 他們不再需要為生命發(fā)愁，也不用擔(dān)心凍死、餓死。 就這樣，三年過去了，野鴨已經(jīng)變成了徹底的家鴨，臃腫懶惰，再也不能展翅高飛了。 在這個故事的最后，克爾凱郭爾留下了這樣的名言：“野鴨也許可以被馴服，但一旦被馴服，野鴨就失去了野性，再也不能在廣闊的天空中自由飛翔了。”
一個企業(yè)成熟的主流文化就像一只被馴服的野鴨子。 主流文化越強，企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的能力就越弱。 試想一下，一群被馴服的野鴨和一群未馴服的野鴨，哪一組的適應(yīng)能力更強？ 這個結(jié)論沒有異議，但是很多企業(yè)在這方面往往容易犯錯誤。 他們喜歡強調(diào)文化的統(tǒng)一性，喜歡思想一致、步調(diào)一致，不能容忍公司內(nèi)的文化“異質(zhì)性”。 這樣的結(jié)果往往會導(dǎo)致整個企業(yè)處于全面崩潰的邊緣，沒有恢復(fù)的空間。 相反，如果企業(yè)允許主流文化以外的非主流文化的存在，并給予一定的空間，當(dāng)主流文化遇到困難、面臨推翻時，企業(yè)中原有的非主流文化往往會成為一種生命。 ——為企業(yè)生存節(jié)約稻草。 成為企業(yè)走向未來的關(guān)鍵力量。
從上述角度來看，一個有生命力的組織的領(lǐng)導(dǎo)力必須具有足夠的包容性，能夠容忍組織內(nèi)多元文化的存在。 只有這樣，組織才能達到百家爭鳴、百花齊放的盛況。
結(jié)尾
編輯| 泗陽校對| 堅果視覺 | 牛曉偉
