在日常生活和工作中，人們經常將效率與有效性混為一談。大多數人認為，只要自己有高的“效率”，就很少有人會主動去思考什么是“效率”。然而，管理者有必要了解效率和有效性之間的關系。
效率不等同于功效，為什么？下面是兩個示例：
案例 1A
和B做同樣的工作，如果A天天忙工作效益和工作效率的意思，完成的任務清單可以填滿一整張桌子，那么在外人眼里，A似乎很有效率，但他的效率如何？也許它只是一個規定性動作，不會創造任何特定的價值。B可能看起來很閑，但他能很好地把握工作重點，真正解決一些實際問題，那么他一定在工作中創造了價值，B可以稱得上既高效又有效。
由此我們可以得出結論：
有效性強調在給定時間段內產生的結果，而效率側重于完成給定任務所需的時間差異。
[案例 2]。
根據明茨伯格的研究，他在MBA課上讓同學們給餐廳的效率打分，得到的答案基本上都是關于服務的速度或者服務響應的速度，沒有人提到餐廳的食物好不好吃，盡管這是餐廳的主要價值維度。
因此，要區分效率和有效性，前者可以稱為做正確的事，后者可以稱為做正確的事。它也被視為運營/執行管理與戰略管理之間的區別。
二、效率與效益的關系
現在我們
了解了效率和有效性的區別，讓我們分析一下它們之間的關系。
（1）高效率不一定導致高效率
效率的本質是工作量
按單位時間完成，因此只有一種方法可以提高給定工作量的效率，那就是減少消耗的時間量。可以看出，當我們談論效率時，我們通常會被賦予固定的工作量。沒有固定或粗略定義的工作量，就談不上效率。
所以如果你是一個企業的管理者，如果分配的任務沒有既定的工作量，責怪你的下屬效率低下其實是沒用的！因為你想要的結果不是僅僅通過“提高效率”就能解決的。例如，提高員工完成PPT制作和文檔排版等辦公技能的速度，不允許員工為他們的工作添加新的成果。
最后你會發現，無論員工生產力提高多少，結果還是那么多，那就是高效率不一定直接提高效率。
（2）高效率必須是高效率
由于有效性的評估維度是“做正確的事”，而正確的事往往是衡量價值觀的尺度，需要時間來驗證。在量化輸出維度的過程中，如果某些維度難以衡量工作效益和工作效率的意思，計算效率的公式不會包括它們，即使它們極其重要。因此，人們往往會錯誤地達到效率優先的“錯誤目標”，而忽略了效率的重要性。但是，這并沒有很好地促進原來的高效率。
基于“慢也快”的相對理論，假設從一開始就計劃好了目標和效果，那么就不太可能陷入“追求效率”的錯誤目標。例如，在前期，互聯網公司并不使用“利潤”指標作為判斷有效性的標準，而是使用用戶數量和市場份額。一個是長期結果，另一個是短期目標，衡量標準是“有效性”而不是效率。時間雖然是影響因素之一，但并不是唯一的評價標準。
因此，如果想在最短的時間內取得更好的效果，就必須將工作的重點轉移到工作目標和方法等產出結果的維度上。
3、效率與效
益關系的應用 （1）實現效率與效益的統一談論效率而
沒有效率是一種拋棄基礎的做法，而效率實際上是為效率服務的。高效率必須以高效率為支撐;而且必須在高效的前提下實現高效率，這是有用的。
這就決定了，要想成為一名成功的管理者，就必須注意這兩個方向。因為效率和效益決定了組織競爭的能力和效果，所以從管理的角度來看，管理的改進和優化，最直接的反應是效率和效益的提高。
（2）療效診斷需要克服的障礙
根據Bert 的項目經驗，在組織有效性的診斷或盤點中，有三個障礙需要克服：
【障礙一】人才評價能力：包括各種勝任力
建模、領導力模型、考核工具的基礎，最終獲得相對客觀的員工勝任力測評結果;許多企業受到復雜且成本高昂的實施過程的阻礙，并且遲遲無法獲得可靠的數據源;
[障礙2] 工作分工和工作時間的充實：
如何獲得分工合理性和工時飽和度的評價結果，也是績效管理體系中獲取數據的難點。（在早期的文章“工作飽和度”中，有一個Bert 在一家大型企業集團的成功案例研究）。
【障礙三】工藝效率診斷：
常見的場景是：當人力資源部在推進固定崗位和人員配備工作，業務部門關心業務流程的信息化和管理流程的簡化時，流程優化的責任范圍是哪個部門？缺乏組織有效性診斷對結果的影響有多大？無論如何，組織效能與流程效率問題密不可分
