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領導
筆記先生說：
明天直接上文章，聊不確定時期的領導力，聊聊心理韌性。
明天和大家分享的主題是“不確定時代的領導力”。
1. 危機中需要什么樣的領導？
如何建立心理硬度？
張曉萌（黃河商學院副校長-高管教育EE分管，領導力與激勵研究中心主任）
2020年，席卷全球的COVID-19疫情深刻影響著每個人、每個家庭、每個公司，甚至每個國家。 當這些不確定性成為新常態時，我們都期待個人和組織有更強的韌性和領導力，從而成長和克服困難。
為此，諸如“應對危機需要什么樣的領導力？個人又該如何建立自己的心理硬度？”等話題也由此產生。 變得尤為重要。
面對新冠疫情，中國企業家的心理狀態也值得關注。
1、什么是心理彈性？
疫情期間，我們在與黃河商學院校友深入交流的基礎上，分析了疫情期間（2020年2-4月）、復工前后，通過督導，不同項目的創業者和員工的心理韌性。問卷調查等方法。
什么是心理彈性？
心理彈性也稱為心理硬度或彈性。 日本心理學會（APA）將復原力定義為一個人很好地適應生活中的逆境、創傷、悲劇、威脅和其他生活中的主要壓力的能力。
在回收的6974份有效問卷中，我們分析了近52萬條數據。 統計結果顯示，全樣本心理復原力平均得分為29.97分（得分范圍為0～40分）。
其中，43.38%的參與者心理韌性處于正常水平，得分為0-29分； 近 38% 的參與者處于高彈性水平，得分為 30-36； 18.63%的參與者處于極高的水平，得分為37-40分。
總體來看，疫情期間開工前后，參與檢查的企業家和職工都表現出了較高的應變能力。
2. 哪些影響心理復原力水平？
更有趣的是，韌性水平與人群解讀的恐懼和抑郁程度密切相關。
對比發現，高復原力組在疫情期間解讀的恐懼和抑郁情緒明顯高于低復原力組，也高于平均水平。 與低復原力組解釋的恐懼水平5.82相比，高復原力組的恐懼水平僅為1.32，也明顯高于全樣本平均得分2.75。 抑郁癥也觀察到了同樣的趨勢。
可見，復原力的高低與受訪者的心理狀態密切相關。
此外，韌性水平還與年齡和性別有關。
數據顯示，40歲以上人群解讀的韌性水平明顯低于40歲以下人群，其中50-59歲受訪者的韌性水平最高。
女性的整體復原力水平低于男性。 具體而言，女性在高復原力群體中所占比例較高，而在低復原力群體中女性所占比例較低。
據悉，韌性的高低和軍銜也有明顯的區別。 數據顯示，在韌性高的人群中，二把手占比最高； 在韌性低的人群中，基層員工所占比例最高。
然而，當把性別和職級兩個維度放在一起考慮時，結果就不同了：包括男性二把手在內的女性高層管理人員的心理復原力低于同職級的女性。 但是，基層男性管理者和基層男性員工的心理韌性遠高于同級別的女性。
上述結果與我在2019年11月聯合國男性領導峰會上提出的一個新領導理念——“她式領導”高度吻合。
“她的領導力”（HE）的提出是基于2019年對企業高層管理人員的領導力研究。 在研究中，我們發現男性和女性在領導特征方面往往是同質的。 在非工作情況下，男性和女性的特征是相似的。 一旦進入工作情境，男性領導者表現出以下三個方面： 特別顯著的差異化屬性。
第一，全面性（）。 女性領導者在平衡人與事方面更全面，女性領導者會更注重發展以促進目標的達成。
二、同理心()。 在工作中，男性高管比女性高管會更顯著向上調整控制屬性，同時也會顯著向下調整耐心屬性。 這表明男性高管在工作中變得更有耐心和同理心。 他們非常重視團隊和諧和人際關系，也會更加注重對公司未來的長遠規劃。
第三，韌性（ ）。 當我們分析有關壓力狀況的數據時，我們發現女性高管的壓力普遍低于女性。 即便如此，女性調節壓力的韌性明顯低于女性。 因此，女性高管的滿意度指數也低于女性高管。
一方面，男人承受著很大的壓力； 另一方面，他們的韌性很高。 尤其是二把手位置的女性比同級別的女性表現出更高的韌性。
在我們的研究中，我們還發現，男性領導者更有彈性的原因之一是他們更善于溝通。 他們樂于與來自不同背景的人交流、會面，而這樣的交流、溝通、聯系也能幫助他們減輕自身壓力，同時幫助企業應對危機。
回到疫情研究，受訪者的壓力主要來自三個方面：一是疫情本身，二是經濟狀況，三是工作的艱辛。
對于以上壓力來源，有三種方案占比較高。 一是通過運動減輕壓力； 二是通過工作來發泄壓力。 三是與家人、朋友和周圍的人交流，緩解壓力。
其中，我們非常關注受訪者在疫情期間與他人交流的時間長短與壓力之間的關系。 最終發現，與家人、朋友或朋友完全不交流的受訪者的壓力水平明顯低于交流的受訪者，即使交流時間很短。
令人驚訝的是，員工在疫情期間對公司的忠誠度還與他們是否與他人交流有關。 這些根本不與他人交流的員工比那些與他人交流的員工對公司的忠誠度要高得多。
從這個結果不難看出，人與人之間的聯系對于提高韌性至關重要。
3、如何建立心理韌性？
總體而言，不確定時代心理韌性的構建由以下三種激勵因素共同決定：自我意識、情境掌控和無界連接。
作為個體，每個人都應該充分認識自己，了解自己的長處、短處和訴求，這是我們在不確定時期快速適應環境、調整行為的基礎。
在此基礎上，個體還需要通過積極和悲觀經驗的積累，以及應對這種不確定性的方法和能力的不斷發展，最終通過與周圍人、物的聯系來駕馭不斷變化的場景, 和東西。 ，導致硬度。
其中，決定韌性的三個要素，即、和，與昨天兩位嘉賓談及的危機管理中“元領導”的概念非常吻合。
那么，請問兩位院長，如何在不確定的時期賦能他人？ 也請兩位院長與大家分享meta-。
2. 關于元領導的事情
1. 什么是元領導？ 如何練習？
Eric （EricJ.）（耶魯大學NPLI副校長、陳增熙公共衛生大學副校長）
元領導，看起來很簡單，就是從大局著眼并找到解決方案。 這非常重要，尤其是在危機中。
我們發現，在元領導框架中，女性做得特別好，尤其是在關系和聯系方面。
領導力的終極詮釋是什么？ 有很多人愿意加入你，跟隨你，和你保持良好的關系，一起完成一個任務。
但是如果人家跟著你，你卻沒有辦法打消疑慮，鼓勵你，慢慢就沒有人愿意跟著你了。 這樣你就只能孤軍奮戰，沒有辦法創造產值，也沒有辦法把你的生意越做越大，更談不上把你的公司做大。
與女性相比，男性更有全局觀，知道現在發生的事情的宏觀視角在哪里，更不用說智商和情商表現了。 在建立公司文化和企業文化的形式上，男性領導也有很多優勢。
元領導力的實踐過程包括三個維度：
①人
作為個人，要想踐行元領導，首先要相信自己作為領導者能夠做到，同時也要意識到自己有能力做到。 否則，別人就沒有辦法相信你、認識你、跟隨你。
②場景
我們周圍發生了很多事情，也有很多情況。 雖然我們不是這種情況的創造者，但我們必須了解它并了解它，而是找到具體的解決方案。 事實上，我們必須帶領那些跟隨我們的人走向不同的方向。
如果你是老板，你就必須帶領你的員工，確保你的員工有生產力； 如果你扮演“領導”員工的角色，你需要向下領導領導你的老板。 一定要讓你了解你周圍發生的事情，以及目前的情況和處境。 你還必須讓你的領導和你的員工了解你現在所處的位置和情況。
③聯通
公司有不同的部門，不同部門的人必須齊心協力才能沖破危機，所以要做到跨部門領導。 有時甚至需要走出公司，與政府部門聯系溝通，指導工作。
在這個過程中，你的溝通對于整個公司來說都是非常重要的，尤其是當你要解決危機的時候。
只有確保系統中的每個人都面向同一個方向，你才能成功。
2. 練習元領導時，不要忘記事情是復雜的
倫納德·馬庫斯 (J.)（耶魯大學緊急領導呼吁項目 (NPLI) 的聯合創始人）
在實踐元領導的話題上，我與馬庫斯有一個不同點——復雜性。
我們今天可能處在一個相對平坦的環境中，想象一下如果出現混亂會怎樣？ 就像沒有疫情的時候，我們要想象當病毒出現的時候怎么辦，或者當經濟運行平穩的時候，我們要想象如果經濟下滑，社會環境變得混亂怎么辦。
任何情況都會影響我們與他人的關系，從而影響領導的執行力。 很多事情都在變化，這些變量在系統中發揮作用，所有的變化都會對復雜性產生巨大影響，對危機管理產生巨大影響。
所以，作為企業的領導者，必須梳理紛繁復雜，了解萬事萬物之間的關系。 只有這樣，我們才能創造更多的硬度和韌性，才能成長為“元領導”。
許多人認為領導力是一個金字塔，領導者在頂端，其他人在底部。 元領導模型將人置于該框架的核心。 人是中心。 這個人可以是任何人，TA不需要有任何標簽和職位。
這是我們提出的元領導力與傳統領導力的區別，它與建立心理彈性和緩解壓力密切相關。
后面會提到疫情期間抑郁癥的一些研究。 當世界還處于疫情的危機之中時，每個人都很害怕。 而且，作為領導者，必須立即成為一名危機管理者。
首先，你必須調整好心態，先處理好自己的恐懼。 你越能控制自己的恐懼，你就越有可能領導他人。
其次，你還必須成為“元領導”。 這是因為“元領導”超越了權威，可以給你帶來更大的影響力。 不是命令別人跟你走，不是命令別人不要害怕，而是要影響別人，讓他們逐漸表現出不害怕的樣子。
因此，作為領導者，需要特別注意平衡。 只有達到平衡，整個團隊和整個企業才會顯得更有韌性。
3.面對不確定性，學會預測未來
Eric （EricJ.）（耶魯大學NPLI副校長、陳增熙公共衛生大學副校長）
我想補充一下 博士剛才提到的“情景”。 我們在做生意的過程中有很多不同的情況。 例如，如果你想實現一個商業目標，你必須想象不同的情況會帶來不同的結果。
我發現面對現在的疫情，我們要自律，要有一個自我管理或自我約束的過程和過程，這也是元領導的要求。
我們還要思考：這次疫情或新情況意味著什么？ 它給我們帶來了什么？ 有了這種思路清晰，就可以根據現在的情況預測未來的情況。
提到預測是因為它影響我們所有的決定。 只有更早地知道未來可能發生的事情，我們的事業才能比別人更成功； 知道經濟未來可能的發展方向，我們可以提前做出安排和決策。
你的預測是否足夠復雜，你是否考慮了足夠多的激勵措施，都會反過來影響你現在的決策，最終會影響到你的員工、客戶和供應商。 要想時刻領先一步，就必須進行全面全面的分析。
面對不確定性，通過提前做出預測，可以更好地防守或施壓。 你還需要知道事情現在的進展，這樣你才能知道未來會發生什么。
因此，作為企業領導者，“你必須了解我們想要做出哪些改變，以及為什么客戶認為我們是一家有用的公司。” 明確了這一點，你就會有一個著力點，然后思考我們的價值觀是什么，把我們的價值觀羅列出來，不斷放大這個價值觀。
面對不確定性，我們不得不思考如何在疫情和危機中繼續體現這種價值。
此外，作為領導者，你必須確保你的下屬和你領導的人能夠理解你，確保他們知道你的愿景、未來的方向、你的價值，以及公司、組織和機構的價值。
這樣，大家才能發揮最大的力量，朝著同一個目標前進，整體才能更好地調整自己，適應新常態。
4、危機之下，多維管理很重要
倫納德·馬庫斯 (J.)（耶魯大學緊急領導呼吁項目 (NPLI) 的聯合創始人）
我們今天面臨的是一場全球危機，每個人都承受著壓力。 作為元首，我們需要做的是多維度戰勝這場疫情。 比如和別人一起工作，因為連接力有多個方向。
第一，向上引導。 管理好你的下屬，打造一個支持你的團隊。 要實現這個目標，既要了解他們的能力水平，了解他們的工作狀態，也要了解自己目前的工作重點。 只有這樣，你才能更好地理解他們，帶領他們。
二是向下引導。 有時你必須領導你的老板，你可以通過讓他變得更堅強、更有彈性來幫助他。 如果他害怕，你也可以給他建議，他認為對他有幫助的信息，這些信息可能對整個組織有幫助。
這時，下屬、你和老板這三個不同層次之間就建立了聯系。 這時候，你可以更進一步做一個跨部門的領導，確保整個公司團結一致，所有資源都得到優化部署，所有信息都可以共享，所有訪問權限都可以以最有效和最高效的方式進行被安排。
最后，向外引導。 之后可以走出公司，與其他公司、其他合伙人、其他機構合作，向外引領。 尤其是當我們面對復雜的供應鏈時，外向領導的力量就顯得尤為重要。
當你掌握了這種能力，你就能比別人更容易成功，你就能成為元帥。 而這一切都源于我們最初的定位：確保您團結一致，共同努力，取得成功。
在全球疫情形勢嚴峻的情況下，我們仍需齊心協力，確保人人參與抗疫。 這是大流行時期恢復力的核心。 其實這不是一個人的韌性，而是國家的韌性，世界的韌性，整個世界的韌性。
5.危機管理的重要觸發因素：時間
Eric （EricJ.）（耶魯大學NPLI副校長、陳增熙公共衛生大學副校長）
危機管理中最重要的是時間。 如果你走錯了一步，你仍然可能會失敗。
疫情不會在一年或幾個月內自然過去，這取決于我們的領導，所以我在這里指出時間的重要性。
面對疫情，領導者必須在短時間內找到應急方案，在最短的時間內解決這個問題。 這是一個非常重要的練習。
如何找到解決方案？
這就需要我們把握元視角或宏觀視角，找到這些可以參與抗疫的力量，并考慮如何最大限度地發揮各方的貢獻。
如果疫情發展迅速，我們的應對措施必須進一步推進； 如果疫情放緩可能處于二力平衡啥意思，我們必須采取不同的應對方式。 這就需要我們從不同的角度來看待同一件事。
不僅是時間，我們還要調整自己看待時間的方式，思考自己的行為是否及時。
3.建立組織硬度，
已成為當務之急
張曉萌（黃河商學院副校長-高管教育EE分管，領導力與激勵研究中心主任）
當不確定性早已成為常態可能處于二力平衡啥意思，每個人都在接受失控的考驗，每個人都需要培養韌性和領導力，這意味著每個人都是領導者。 硬度建設是新時代的必備裝備，因為不變的就是變化，確定的就是不確定的。
在個體層面，個體韌性的提升取決于在深刻的自我認識的基礎上快速適應變化的環境和調整行為。
通過積極和悲觀經驗的積累，以及處理不確定性的方法和能力的不斷提高，個人可以提高對變化情況的控制能力，進而通過與周圍人和事物的聯系發展硬度。
在組織層面，組織硬度還取決于三個要素：
第一，每個個體都有恢復的能力和方法，能夠應對組織環境和外部環境的變化。 比如現在的疫情，不是一個組織或者幾個組織可以控制的。
其次，個人在組織中的積極經歷使員工能夠發揮他們的潛力。 即企業領導通過人崗匹配實現員工的成就感。 還要有明確的企業戰略，比如你能不能為員工提供一個明確的發展方向，能不能幫助他們明確和實現目標，并在此基礎上將個人目標與企業目標聯系起來。
同時，組織可以給予員工成長的平臺和空間，充分發揮每個人最大和最具差異化的優勢。 因為每個人需要的東西不同，所以有必要單獨激勵他們，促進相互信任，并不斷加強這些信任關系。
第三，在組織內部實現連接，領導者可以超越組織邊界連接更多的相關方，聚集更多的資源，最終實現個體的恢復，然后以個體的恢復帶動整體的恢復組織。
謝謝你，很快再見！